根據能力素質模型與任職資(zī)格的特征，結合企業的實際情況，在人力資(zī)源管理的實踐中(zhōng)，将任職資(zī)格作爲人才選拔與招聘的“門檻”類标準，把素質模型作爲人才選拔與招聘的“發展”類标準，将任職資(zī)格的内容作爲人才上崗培訓的重要内容，把素質模型的内容作爲人才能力提升與開(kāi)發的重要内容。

在企業咨詢的過程中(zhōng)，博思咨詢的顧問在與客戶的交流中(zhōng)，經常會遇到客戶這樣表達他們的需求：

“任職資(zī)格與素質模型現在很多大(dà)公司用，所以我(wǒ)們也想引進”。這種屬于追求時髦，不管企業實際情況是否适合或者是否需要。

“我(wǒ)們要做素質模型”。但一(yī)旦具體(tǐ)深入跟他溝通内容時，他就分(fēn)不清任職資(zī)格與素質模型到底怎麽回事，這種屬于概念不清，需求不明确。

“我(wǒ)們老闆聽(tīng)了某某課，覺得不錯，我(wǒ)們想引進”。這種屬于爲引進工(gōng)具而進行咨詢，沒有明确通過工(gōng)具要解決什麽問題。

那麽，任職資(zī)格與能力素質模型究竟有着怎樣的差異？企業如何在不同的情況下(xià)合理地選擇運用這兩大(dà)工(gōng)具？這都值得我(wǒ)們思索與探讨。

一(yī)、兩大(dà)工(gōng)具的産生(shēng)背景和理論基礎

能力素質模型起源于21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素爲基礎選拔外(wài)交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工(gōng)作中(zhōng)的表現卻令人非常失望。在這種情況下(xià)，麥克裏蘭(McClelland)博士應邀幫助美國國務院設計一(yī)種能夠有效地預測實際工(gōng)作業績的人員(yuán)選拔方法。在項目過程中(zhōng)，麥克裏蘭博士應用了奠定工(gōng)作素質方法基礎的一(yī)些關鍵性的理論和技術。例如：抛棄對人才條件的預設前提，從第一(yī)手材料出發，通過對工(gōng)作表現優秀與一(yī)般的外(wài)交官的具體(tǐ)行爲特征的比較分(fēn)析，識别能夠真正區分(fēn)工(gōng)作業績的個人條件。因此能力素質模型就是把某職位中(zhōng)表現優異者和表現平平者區别開(kāi)來的個體(tǐ)潛在的、較爲持久的行爲特征。

任職資(zī)格的核心思想源于英國國家職業資(zī)格模式，指能在現實工(gōng)作環境中(zhōng)有完成任務的能力，能按企業的标準來滿足業績要求的能力。即某崗位員(yuán)工(gōng)達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知(zhī)識、技能、經驗、學曆等，具有更加表面的、顯性的特點。

二、兩大(dà)工(gōng)具的差異

通常我(wǒ)們所說的能力素質模型，它的主要特點就是能夠鑒别優秀員(yuán)工(gōng)和一(yī)般員(yuán)工(gōng)的差異，但并不能鑒别合格員(yuán)工(gōng)與不合格員(yuán)工(gōng)的差異；任職資(zī)格可以鑒别員(yuán)工(gōng)是否合格，但并不能保證合格的員(yuán)工(gōng)能達到優秀水平。

能力素質模型關注的是優秀員(yuán)工(gōng)應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征；任職資(zī)格關注的是合格員(yuán)工(gōng)應具備的淺層次的素質，包括知(zhī)識、技能、經驗、學曆等因素，兩者隻能相互補充，而不能相互替代。隻有将任職資(zī)格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優秀人才。

能力素質模型對個人成長的影響可以用一(yī)句話(huà)來形象表述：“江山易改，本性難移”。所以素質模型建立在“測”的基礎之上。它的管理成本高，更多地用于選聘人才，在選好人的基礎之上才施以培養。任職資(zī)格更象是平時的“職稱評比”，隻不過這種職稱評比運用于企業，因此培養的“企業人才”。任職資(zī)格建立在“評”的基礎之上，在建立标準後建立人才培養标準。

三、企業如何選擇運用此兩大(dà)工(gōng)具

不論是能力素質模型還是任職資(zī)格，都是企業人才選拔、建設及培養的工(gōng)具，工(gōng)具必須爲企業需求服務，因此就必須正确、深刻地理解企業的需求。

任職資(zī)格的選擇條件：

• 公司人才培養困難，現有的培訓體(tǐ)系運作無效。我(wǒ)們認爲現在許多企業培訓體(tǐ)系運作困難有兩大(dà)因素，培訓源頭——培訓需求不明确和培訓組織不健全，如果是前者，我(wǒ)們認爲更多可以通過任職資(zī)格來梳理公司關鍵人才的技能要求，以此爲基礎來确定培訓需求，隻有這樣培訓需求才是系統的、規範的、有序的。

• 公司關鍵技術職位的人員(yuán)難有晉升通道，隻有官道，想通過開(kāi)通職業通道來留住人才。這種需求企業應選擇任職資(zī)格。

• 技能型人才更多應選擇任職資(zī)格。

能力素質模型的選擇條件：

• 當企業快速擴張，需要招聘大(dà)批人員(yuán)，内部人才良莠不齊，這種情況能力素質模型幫企業大(dà)忙。

• 從解決企業人群特點來看，一(yī)般情況下(xià)管理職位的選拔、招聘更适用素質模型。

• 如果企業的财力允許，企業目前尚缺乏明确能力素質模型，企業目前的主要目的是提升員(yuán)工(gōng)績效，就單獨開(kāi)發能力素質模型。

能力素質模型的操作成本偏高，且對人力資(zī)源專業人員(yuán)以及管理者的要求都很高，引進能力素質模型時必須全面評估企業的管理能力和管理成本。因此小(xiǎo)規模企業和發展速度過快的企業不适于建立素質模型。

四、後記

不少企業通過管理咨詢公司或依靠自身的力量建立起了素質模型，但在真正使用時，實際效果卻并不理想。華爲也曾經在1996年建立了素質模型，但發現應用效果并不佳，從而轉向建立、推行任職資(zī)格體(tǐ)系。1998年，華爲開(kāi)始引入任職資(zī)格管理體(tǐ)系。經過5年持續不斷的投入和努力，華爲取得了巨大(dà)的成功，任職資(zī)格管理體(tǐ)系幫助公司培養出一(yī)批又(yòu)一(yī)批的優秀人才，提高了公司員(yuán)工(gōng)的整體(tǐ)職業化水平。如果要說華爲的人力資(zī)源管理體(tǐ)系有别于國内其他企業，或者說有特色的地方，那就是任職資(zī)格體(tǐ)系。華爲任職資(zī)格體(tǐ)系推行的成功，帶動起國内其他各行各業的企業開(kāi)始建立和實施任職資(zī)格體(tǐ)系，例如TCL、騰訊、三一(yī)重工(gōng)等國有、民營、中(zhōng)外(wài)合資(zī)企業，他們都在推行當中(zhōng)獲益匪淺。

任職資(zī)格等級	定義	職位命名規則
ＸＸ五級 專家級	具有博大(dà)精深的知(zhī)識與技能; 業務流程的建立者或重大(dà)流程變革發起者; 調查并解決需要大(dà)量複雜(zá)分(fēn)析的全局性的問題,其解決方法往往需要創造新的程序、技術、方法; 可以指導整個體(tǐ)系的有效運營; 能夠洞悉和準确反應本專業的發展趨勢,并提出具有前瞻性的思想。	ＸＸＸ專家
ＸＸ四級 資(zī)深級	精通本專業大(dà)多數領域知(zhī)識,對本專業其他領域有相當程度的了解; 深刻理解本專業業務流程,洞察其深層次問題并給出解決方案; 能夠以缜密的分(fēn)析在專業領域給他人施加有效影響,推動和實施本專業領域内重大(dà)變革; 通過改革現有程序、方法來解決本專業領域内複雜(zá)的、重大(dà)的問題; 可以指導本專業内的一(yī)個子系統有效地運行; 能夠把握本專業的發展趨勢,并使本專業發展規劃與之相吻合。	資(zī)深ＸＸＸ
ＸＸ三級 骨幹級	具有本專業的良好知(zhī)識和技能,在主要領域是精通的,并對相關領域的知(zhī)識有相當的了解; 能夠發現本專業業務流程中(zhōng)的重大(dà)問題,并提出有效解決方案; 能夠預見工(gōng)作中(zhōng)的問題并能及時解決; 對體(tǐ)系有全面了解,并能準确把握各組成部分(fēn)之間的相關性; 能夠對現有的方法、程序進行優化,并解決複雜(zá)問題; 獨立、熟悉地勝任專業工(gōng)作任務,并有效指導他人工(gōng)作。	高級ＸＸＸ
ＸＸ二級 經驗級	具有本專業中(zhōng)的一(yī)個領域必要的知(zhī)識,工(gōng)作中(zhōng)多次實踐; 能夠運用現有的程序和方法解決問題,但這些問題不需要進行分(fēn)析或僅需要進行不太複雜(zá)的分(fēn)析,工(gōng)作相對而言是程序化的; 在适當指導和工(gōng)作進度安排的給定情況下(xià)能完成例行工(gōng)作; 能夠理解本專業領域中(zhōng)發生(shēng)的改進和提高。	ＸＸＸ
ＸＸ一(yī)級 入門級	有限的知(zhī)識和技能,它們往往未在工(gōng)作中(zhōng)實踐過; 在本專業領域有較少的經驗,隻能在指導下(xià)從事一(yī)些單一(yī)的、局部的工(gōng)作; 在工(gōng)作中(zhōng)遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的,尚有待于學習利用現有的方法、程序解決問題; 對整個體(tǐ)系的了解是局部的,對體(tǐ)系各個組成部分(fēn)之間的關聯不能清晰把握。	助理ＸＸＸ