績效指标設置的幾大(dà)問題---杭州博思企業管理咨詢有限公司【官網】

簡單講，就是“企業沒有充分(fēn)表達出自身意願”。例如：忽視利潤指标。營銷人員(yuán)隻負責銷量不負責利潤，許多企業認爲這并沒有什麽問題。因爲，利潤的形成受到太多因素的影響，企業的生(shēng)産成本、管理費(fèi)用、财務費(fèi)用等，都不是營銷部門所能左右的。而實際上，營銷人員(yuán)雖然不能決定企業淨利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指标時，營銷人員(yuán)會以加大(dà)費(fèi)用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指标的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中(zhōng)誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業的真實意願。所以，可以不考核淨利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一(yī)樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指标——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下(xià)降了。對于這種摻雜(zá)了水分(fēn)的“業績”，企業不能不有所警惕。

問題二：指标過多，導緻沒有重點。

簡單講，就是“企業想一(yī)口吃個胖子”。與核心指标缺失相對應的是，許多企業非核心指标過多，這同樣讓績效考核失去(qù)了應有的效果。

一(yī)般情況下(xià)，核心指标偏重于短期業績評價，往往可以從财務數據中(zhōng)得到，如銷售額、利潤、費(fèi)用、市場占有率等。

非核心指标則偏重于中(zhōng)長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售後服務、品牌拓展等。

前者爲結果考核，後者則爲過程考核。現實中(zhōng)，不少企業混淆了二者的區别。把結果考核和過程考核摻雜(zá)在一(yī)起，不分(fēn)權重、一(yī)視同仁，使核心指标得不到應有的突出和重視。過程考核指标過多往往會導緻欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指标，加盟店(diàn)數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員(yuán)每個月光填表就忙得不可開(kāi)交。這種繁雜(zá)的指标體(tǐ)系束縛了一(yī)線營銷人員(yuán)的手腳，使他們糾纏于細節之中(zhōng)，往往忽視了更爲重要的工(gōng)作。此外(wài)，有時過程指标和結果指标是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指标越多，出現矛盾的可能性就越大(dà)，讓營銷人員(yuán)無所适從。

問題三：指标過淺，導緻似是而非。

簡單講，就是“企業想要的和說出來的不一(yī)緻”。最典型的例子就是對銷售額指标的誤讀。企業所需要的銷售額實際上是賣到消費(fèi)者手中(zhōng)的“實銷額”，而不是經銷商(shāng)提走了但積壓在渠道倉庫中(zhōng)的“虛拟銷售額”。前者是完成了一(yī)個完整的生(shēng)産銷售循環，後者則隻是擠占了渠道的現金流，并未形成實際銷售。當企業考核指标表達過淺時，往往把二者等同起來。隻要渠道提貨、付款，就算萬事大(dà)吉，營銷人員(yuán)也因此實現了“業績”。在這種考核指标誘導下(xià)，營銷人員(yuán)的工(gōng)作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉移到“把貨賣給經銷商(shāng)”，出現方向性偏差。所以，營銷人員(yuán)天天想着不是怎樣把市場做大(dà)，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行爲往往每到年底時就會更加明顯。欠下(xià)的債遲早要還。産品沒銷出去(qù)，渠道今年多進了貨，明年就要少進。這種在廠商(shāng)之間反複上演的“虛拟銷售遊戲”，對銷售增長并無實質幫助。

再如，考核營銷人員(yuán)招商(shāng)工(gōng)作，如果按招商(shāng)多少家制訂指标，就不如按招商(shāng)新增銷售額制訂指标有效。因爲，前者可能讓企業空歡喜一(yī)場，招到一(yī)批進不了多少貨的名義代理商(shāng)，白(bái)白(bái)支出了招商(shāng)費(fèi)用，而後者則會帶來企業需要的真金白(bái)銀。

問題四：指标過深，導緻本末倒置。

簡單講，就是“企業對指标苛求完美”。管理具有雙重特性，一(yī)方面追求有效性，另一(yī)方面則追求經濟性。在現實中(zhōng)，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常隻能獲得目前條件下(xià)的“最滿意結果”。

這就像生(shēng)産産品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售後服務去(qù)解決。如果企業非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會怎樣？生(shēng)産成本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經濟。

這種概念同樣适用于績效指标的設定。現實中(zhōng)，有的企業過份追求指标上的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發放(fàng)傳單的數量、促銷場地必須達到多少平方米面積都列爲具體(tǐ)指标，這樣就過于僵化了。

指标設定不能本末倒置，當一(yī)項指标約束條件過多時，其完成難度會大(dà)幅增加，導緻管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中(zhōng)。

由此可見，保證指标“深淺”适當，也是一(yī)條重要的原則。

問題五：指标不系統，導緻管理落空。

簡單講，就是“各級指标脫節”。一(yī)般而言，企業的營銷績效考核體(tǐ)系分(fēn)爲“公司對部門”、“部門對區域”、“區域對員(yuán)工(gōng)”這三級量化體(tǐ)系。

各級指标之間應是相互關聯的，互爲因果。比如，銷量指标從公司下(xià)達到營銷部門，再分(fēn)解到區域、量化到個人。但現實中(zhōng)，由于大(dà)多數指标并不像銷量指标這樣脈絡清晰，所以到具體(tǐ)設置過程中(zhōng)，往往在設置下(xià)一(yī)級指标時，忽略了上一(yī)級的指标要求，造成上級有這項指标、下(xià)級卻無人落實的尴尬局面，比如，服務滿意度指标考核營銷部門，也考核各個區域，卻沒有考核到個人。

問題六：指标不客觀，導緻目标落空。

簡單講，就是“指标要求過高，引發企業資(zī)源緊張”。現實中(zhōng)，企業與營銷人員(yuán)争論的焦點往往體(tǐ)現在指标具體(tǐ)數值的設定上。企業總是希望訂高一(yī)些，留出讨價還價的餘地，同時也給營銷人員(yuán)增加一(yī)些壓力。而作爲弱勢一(yī)方的下(xià)級，爲了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加資(zī)源的要求，把皮球又(yòu)踢回給上級。比如，達到企業提出的高增長目标可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新産品等等。而企業的資(zī)源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下(xià)來一(yī)部分(fēn)要求，但最終還是無法完全兌現。這樣完不成指标的責任最後就要由雙方共同承擔，而績效考核對下(xià)級的約束作用也就大(dà)大(dà)降低了。爲防止這種目标落空的後果出現，指标設定必須與資(zī)源配置聯系在一(yī)起統籌考慮。