作者簡介
拉姆·查蘭（Ram Charan）《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》作者，在全球範圍内聲譽卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書(shū)作者和傑出的教授。他對商(shāng)業問題的卓越洞察，以及提出的實用解決方案深受企業領導者的推崇。查蘭在通用電氣公司克羅頓維爾的“傑克·韋爾奇領導力發展中(zhōng)心”和沃頓商(shāng)學院從事了30年的教學工(gōng)作，獲得過克羅頓維爾和西北(běi)大(dà)學凱洛格管理學院最佳教師的榮譽稱号。查蘭擁有哈佛商(shāng)學院的MBA和DBA學位，獲得貝克學者獎（Baker Scholar）。德羅特人力資(zī)源公司的首席執行官，該公司爲全球範圍内的衆多客戶提供高管繼任計劃、領導績效和組織設計等服務。斯蒂芬在組織與管理方面擁有長達45年的經驗。曾任通用電氣公司組織與管理發展負責人，是通用電氣繼任計劃系統的早期設計者與實施者之一(yī)。獨立咨詢師和領導力教練。曾任喬治華盛頓大(dà)學通識教育學院的助理院長，通用電氣公司克羅頓維爾領導力發展中(zhōng)心高管培訓和領導效能開(kāi)發經理、花旗銀行高管培訓部門副總裁。同時，詹姆斯還是三本領導力書(shū)籍的合著者，其中(zhōng)包括《領導階段》和《行動學習》，此外(wài)，他還是《Pfeiffer 2008年鑒：領導力開(kāi)發》的合編者之一(yī)。
作品簡介
領導能力補給線由拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特、詹姆斯·諾埃爾三位學者提出。他們認爲，對于公司來說，有時候從外(wài)部選聘經理人員(yuán)隻能作爲一(yī)時的權宜之計。作爲長久之計，公司必須從内部構建、發展并保持一(yī)條高技能領導力的補給線。通過關注和解釋在領導人才培養的各個過渡階段，那些諸如時間配置、工(gōng)作技能以及工(gōng)作價值等發生(shēng)的至關重要的變化，來幫助公司構建一(yī)條管線漏鬥型的未來人才補給線。這一(yī)模型還能夠幫助理解在不同的層級上對管理者的不同要求。
作品序言
讀者對《領導梯隊》第1版的好評讓我(wǒ)們非常高興。我(wǒ)們和讀者之間的讨論以及從顧問工(gōng)作中(zhōng)獲得的經驗，爲領導梯隊模型的改進提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一(yī)模型在實踐方面比第1版中(zhōng)描述的内容更爲有效。我(wǒ)們希望将自己所學到的知(zhī)識傳授給更多的人，使更多的企業能夠将自己的領導梯隊價值最大(dà)化。自本書(shū)第1版出版以來，在與100多家企業的合作中(zhōng)我(wǒ)們使用了領導梯隊模型。許多世界上最優秀、最成功的企業都将領導梯隊模型作爲企業人力資(zī)源方面的核心管理框架。該模型通過建立領導者所共同經曆的“領導力發展階段”，并根據各個領導層的具體(tǐ)職責和工(gōng)作理念，來協助企業完成領導者的選拔、培訓和評價。 我(wǒ)們修訂本書(shū)所采用的方式與傳統方式略有不同，我(wǒ)們決定不更新每一(yī)章節的案例和發生(shēng)背景。讀者會注意到，書(shū)中(zhōng)所讨論的某些商(shāng)業人物(wù)目前的狀況已經和本書(shū)引用的例子有所不同，這主要是因爲，雖然這些案例并不都是最新的，但是它們符合本書(shū)想要表達的觀點，于是我(wǒ)們決定依舊(jiù)保留這些内容，在每章最後增加兩個重要的模塊。一(yī)是“一(yī)線觀察”，讓我(wǒ)們能夠對模型做出适當的修改，分(fēn)享更多的案例，并以近十年來世界各地多家企業的工(gōng)作經驗爲基礎，爲讀者提供一(yī)些建議；二是“常見問題”，在此我(wǒ)們對讀者提出的一(yī)些常見問題進行了回答。
權威評論
隻有閱讀本書(shū)、理解本書(shū)，并實踐本書(shū)，才能掌握企業管理的“101”（基本功）。“領導梯隊模型”非常重要、非常有效，我(wǒ)曾經在幾家企業中(zhōng)看到了它的巨大(dà)作用。
——約翰·普雷斯科特，澳大(dà)利亞最大(dà)的鐵路貨運企業昆士蘭州鐵路貨運公司董事長
本書(shū)增加的内容，是基于全球衆多世界50HD強企業成功應用基礎上獲得的經驗。無論你是第一(yī)次閱讀本書(shū)，還是再次閱讀，本書(shū)增加的重要觀點和讀者答疑對于貴公司領導力開(kāi)發都具有立竿見影的效果。三位作者，查蘭、德羅特和諾埃爾，讓曾經困擾各級領導者的角色和崗位職責變得清晰起來。
——湯姆－弗拉納根，AppliedInsightConsulting，Inc．首席執行官
領導梯隊模型可以幫助公司實現轉型。本書(shū)提出的領導力概念，經典而簡潔，使得各級領導者能夠清楚地知(zhī)道高效能領導者的含義。三位作者，查蘭、德羅特和諾埃爾，都是領導力開(kāi)發的大(dà)師，持續爲我(wǒ)們提供培養世界級未來領導者的最佳思考。
——阿比－克諾查韋斯，全球最大(dà)的黃金開(kāi)采公司之一(yī)紐蒙特礦業公司人才管理副總裁
核心内容
在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才标準、領導者角色和工(gōng)作内容都在發生(shēng)根本性的改變，企業正從市場驅動型成長、創新驅動型成長發展到領導力驅動型成長。
企業要想獲得成功，就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。
然而，企業内部培養領導人才的傳統模式，常常缺乏系統性和完整性。本書(shū)在通用電氣、花旗銀行等世界卓越企業的最佳實踐基礎上，總結和提煉出“領導梯隊模型”，有效地解決了上述問題，爲企業提供了五大(dà)核心價值：領導力開(kāi)發的系統模式、績效提升的行動指南(nán)、繼任計劃的全新方法、教練輔導的強大(dà)支持、職業發展的專業寶典。
領導梯隊模型的四個關鍵問題
1．企業發現和培養領導人才面臨什麽困難？
當今，對領導人才的需求遠遠大(dà)于供給，其中(zhōng)一(yī)個最重要的原因是信息技術革命帶來的互聯網新經濟、全球化和公司視野的需求。首先，新經濟下(xià)的互聯網創業公司更加關注業務環節中(zhōng)“人”的重要價值，因此“人才戰争”如火(huǒ)如荼。但創業公司在吸引領導人才的時候，也出現一(yī)些問題：
（1）管理角色的迅速轉變困難：創業公司的快速發展容易造成創始人在短時間内，從管理幾号人的一(yī)線經理角色向更高層級領導崗位轉變的困難。
（2）内外(wài)部領導者缺乏：市場上缺乏足夠的領導者，而公司内部培養的領導者更少。
（3）橫向領導技能缺乏：創業公司通過合并等方式不斷橫向擴展，但合夥人之間的橫向有效整合卻很困難。
（4）傳統公司向互聯網轉型，與互聯網公司的人才争奪加劇。
這些問題意味着，在互聯網新經濟下(xià)，領導者需要學習有别于傳統領導力的新技能，尋找和培養新的領導者變得更加困難。其次，由于全球化的影響，跨國公司認識到本土化人才對公司戰略诠釋和落地的重要性。因此，能夠協調、管理全球和當地業務的領導者需求增大(dà)。最爲重要的是，許多企業的負責人沒有把領導人才培養作爲企業戰略的重要組成部分(fēn)，企業内缺乏有效的領導人才培養機制，造成内部領導者不足。對此，企業需要尋找外(wài)部領導人才，由于市場上領導人才普遍缺乏，這就造成企業的兩難局面。既然新經濟、全球化和企業發展都需要更多的高績效領導者，而外(wài)部及内部市場供給均不足，怎麽辦？這意味着需要尋找一(yī)種可行的方法來保證越來越多的人能夠爲勝任各層級的領導崗位做好準備。
2．怎樣在企業構建領導梯隊？
這裏要明确一(yī)個概念：潛能。潛能是員(yuán)工(gōng)在未來能夠勝任某種工(gōng)作的能力。這種未來的工(gōng)作潛能源自個人累積的工(gōng)作能力和經驗，表現爲過去(qù)取得的成就、對新技能的學習能力，以及對解決更大(dà)、更複雜(zá)或要求更高的任務的意願。随着員(yuán)工(gōng)經驗的增加，全球化的發展機會，以及互聯網的學習，員(yuán)工(gōng)能在職業生(shēng)涯中(zhōng)不斷地提高自己的潛能，重塑自我(wǒ)。因此，爲了充分(fēn)利用這種潛能，辨别關鍵領導層級的真實工(gōng)作要求、晉升條件，将個人潛能與各領導層級的要求相匹配，就是作者在本書(shū)中(zhōng)要描述的領導梯隊的構建方式。
3．什麽是領導梯隊模型？
作者通過調查研究發現，大(dà)型的、分(fēn)權管理的企業領導者通常包括六個職業發展階段或者六次領導力的轉型：
領導梯隊
這就是作者構建的“領導梯隊模型”，它是由數條上升折線構成的圖形，每一(yī)個轉折點都代表領導職位的變化以及新的領導力要求。領導者的每一(yī)次晉升，都需要在以下(xià)三方面實現轉型：
（1）領導技能：勝任新職務所需要的新能力。
（2）時間管理能力：新的時間分(fēn)配結構，決定如何工(gōng)作。
（3）工(gōng)作理念：信念和價值非常重要，讓工(gōng)作聚焦。
4．理解并應用領導梯隊模型有什麽要求？
要理解并應用好領導梯隊模型，保證領導梯隊的完整和持續運行，需做好以下(xià)準備：
第一(yī)，必須了解每個領導力發展階段所需要的領導技能、時間管理能力和工(gōng)作理念的具體(tǐ)要求，了解各個階段容易産生(shēng)的問題，以及幫助領導者轉變的方法。這将在下(xià)面的專題一(yī)至八中(zhōng)詳細介紹。
第二，掌握一(yī)些工(gōng)具和技術，幫助企業診斷領導梯隊中(zhōng)的問題，創建培養計劃，提高領導者績效，讓領導梯隊模型能真正解決企業領導力方面的問題。這将在下(xià)面的專題九至十四中(zhōng)詳細描述。
第三，從思想上做好準備，不能機械地照搬領導梯隊模型。各個企業的發展狀态以及領導者的角色和責任各有不同，也随着時代在發生(shēng)新的變化。因此，運用領導梯隊模型的理念，合理地取舍，才能讓領導梯隊模型有效地服務于企業。
一(yī)、領導力發展的六個階段：
本部分(fēn)作者概括地介紹了領導力發展的六個階段在領導技能、時間管理能力和工(gōng)作理念方面的具體(tǐ)要求，讓各位親首先對領導梯隊模型有一(yī)個全面、整體(tǐ)的認識。
（一(yī)）領導力發展六個階段的具體(tǐ)要求
（1）個人貢獻者（管理自我(wǒ)）
要求：按時完成任務；提升專業能力；重視工(gōng)作價值觀包括公司文化和職業标準；有效地與他人合作。
（2）第一(yī)階段：一(yī)線經理（管理他人）
①領導技能：界定工(gōng)作職責，合理分(fēn)配工(gōng)作；輔導并激勵下(xià)屬，提高下(xià)屬的勝任力；建立良好的人際關系。
②時間管理能力：将更多的時間放(fàng)到管理上面，幫助他人完成任務。
③工(gōng)作理念：重視管理工(gōng)作，而不是凡事親力親爲；帶隊伍做事，通過他人完成任務而獲得成功。
（3）第二階段：部門總監（管理經理人員(yuán)）
①領導技能：選拔和培養一(yī)線經理；正确評價和調整一(yī)線經理；合理分(fēn)配各部門工(gōng)作，合理配置各部門資(zī)源；全局思維，打破部門邊界，有效協作。
②時間管理能力：主要精力用在管理工(gōng)作上。
③工(gōng)作理念：管理工(gōng)作比個人貢獻重要；重視其他部門的價值和公司整體(tǐ)利益。
（4）第三階段：事業部副總經理（管理職能部門）
①領導技能：具有長期思維，擅長制定職能長期戰略；掌握新的溝通技巧；管理自己專業以外(wài)的其他工(gōng)作；推動主管部門獲得持續發展的競争優勢；重視與其他部門合作。
②時間管理能力：花時間學習本專業以外(wài)的知(zhī)識。
③工(gōng)作理念：重視陌生(shēng)領域、未知(zhī)領域的學習；全局意識，長遠思考。
（5）第四階段：事業部總經理（管理事業部）
①領導技能：兼顧長遠目标與近期目标的平衡；管理好錯綜複雜(zá)的問題；評估與協調不同部門的工(gōng)作，整合各方面人員(yuán)協同工(gōng)作；學會重視支持性部門的工(gōng)作。
②時間管理能力：花更多的時間分(fēn)析、思考、平衡長期目标和短期目标。
③工(gōng)作理念：從赢利與長遠的角度考慮問題；從整體(tǐ)業務的角度考慮問題；重視所有部門的作用。
（6）第五階段：集團高管（管理業務群組）
①領導技能：評估和管理核心能力與資(zī)源，平衡業務部門與公司整體(tǐ)間的利益關系；評估業務的投資(zī)組合策略；管理和培養事業部總經理；發現和管理新的領域。
②時間管理能力：花大(dà)量時間和事業部班子成員(yuán)溝通；花時間學習新領域，規劃新業務。
③工(gōng)作理念：關注他人的成功，間接獲得成功；重視管理和培養事業部總經理；培養開(kāi)放(fàng)與學習的思維。
（7）第六階段：首席執行官（管理全集團）
①領導技能：善于平衡短期與長期利益，實現可持續發展；設定公司發展的方向；培育公司的軟實力，激發全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的潛能；确保執行到位；管理全球化背景下(xià)的公司。
②時間管理能力：不能忙于外(wài)部應酬而忽視内部管理；要在公司軟實力建設方面投入時間。
③工(gōng)作理念：耐心接受循序漸進的變革和轉型，學會享受可持續發展的成就感；重視與董事會的密切溝通和協作；善于傾聽(tīng)各利益攸關方的意見。
（二）其他關于領導梯隊模型的問題
（1）領導梯隊模型不僅能在大(dà)型公司應用，也對幾十人的小(xiǎo)公司有效，甚至對各個國家、各種類型的企業都适用。隻是，需要應用其核心原則和理念，根據企業的情況對領導梯隊模型進行變通和修改，可能是六個階段，也可能是四個階段，同時區分(fēn)好對應階段的領導力标準。下(xià)面是一(yī)個小(xiǎo)公司建立的三階段領導梯隊模型并依靠此模型實現成功轉型的例子。
（2）領導梯隊模型最初是針對業務部門管理人員(yuán)晉升設計的，對于一(yī)些從事非管理工(gōng)作的技術型人才、專家型人才并不适合，比如律師、财務專家、軟件工(gōng)程師等，但可借用此思路來建設技術或專家型人才的職業發展通道。
（3）“多領導綜合征”。一(yī)些企業會将領導角色作爲獎勵優秀個人貢獻者的一(yī)種方式，導緻企業領導職位過多，但領導力不足。領導梯隊模型可以讓企業發現存在的問題。
二、第一(yī)階段
（一(yī)）從管理自我(wǒ)到管理他人
1．初任經理會遇到什麽問題？
新員(yuán)工(gōng)最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求是專業化和職業化。當他們能有效合作、技術熟練、出色地完成業績時，就會被提升到一(yī)線經理崗位。這時，遇到的主要問題如下(xià)：
（1）難以放(fàng)棄曾經使自己赢得管理崗位的、自己擅長的專業工(gōng)作給他人去(qù)做，總想以此在新崗位上再建立個人的權威。
（2）難以通過管理下(xià)屬和團隊去(qù)獲得成功，總因自己擅長某項工(gōng)作而習慣直接插手下(xià)屬的工(gōng)作，對下(xià)屬工(gōng)作方法不滿意時會親自去(qù)做。
（3）依靠發号施令、封閉消息和獨斷專行來建立領導權威，安排下(xià)屬工(gōng)作，而員(yuán)工(gōng)希望獲得信息、參與決策過程和工(gōng)作方式的自由度，雙方矛盾突出。
（4）當下(xià)屬提出問題時，把它看成是障礙，不會輔導下(xià)屬學習正确做事的方法。
（5）不會鼓勵下(xià)屬的成功，也不會與下(xià)屬分(fēn)享自己的成功。
（6）不知(zhī)道如何了解和滿足員(yuán)工(gōng)職業發展的需求和期望，缺乏必要的處理人際關系的經驗，難以激發員(yuán)工(gōng)士氣。
2．對初任經理有哪些新的領導技能要求？
對于上述問題，初任經理需要更清晰地了解第一(yī)層級領導工(gōng)作的特點和關鍵能力要求，才能做好轉型的準備。在領導技能上：
（1）界定工(gōng)作職責，合理分(fēn)配工(gōng)作任務。重視和上下(xià)級甚至内外(wài)部客戶的深入溝通，梳理和設計好部門的工(gōng)作，了解每個下(xià)屬的特長并合理分(fēn)配工(gōng)作職責和任務。
（2）輔導并激勵下(xià)屬，提高下(xià)屬的勝任力。密切關注和監督員(yuán)工(gōng)工(gōng)作進展，及時發現問題并輔導員(yuán)工(gōng)解決問題，給予必要的資(zī)源支持和鼓勵，适時反饋，幫助員(yuán)工(gōng)成長。
（3）親和力作爲一(yī)項必要的領導力需要特别重視，從情感和行動上讓下(xià)屬感到親近。
（4）建立良好的人際關系。個人貢獻者的工(gōng)作通常可獨立進行，但管理工(gōng)作的特點是高度的相互依賴性。經理們需要在橫向和縱向上建立開(kāi)放(fàng)的溝通渠道和相互信任的關系。特别是建立與三類人的合作關系：
①對上司：換位思考，能夠理解上司的管理視角。良好的關系可以幫助自己獲得上司的資(zī)源、信息支持。
②對直接下(xià)屬：以正直誠實爲基礎，建立相互尊重、相互支持的互惠共赢關系。
③對供應商(shāng)、客戶和其他相關人員(yuán)：建立雙赢的關系，幫助自己開(kāi)闊視野和思路。
在時間管理能力上，初任經理應該将更多的時間放(fàng)到管理上面。工(gōng)作理念的轉變是初任經理面臨的最大(dà)挑戰。他們不願意改變過去(qù)的工(gōng)作方式，将注意力放(fàng)在過去(qù)的專業技能上，就可能忽略工(gōng)作理念的轉變。即崗位是經理，思維卻是業務員(yuán)。他們必須認識到，應該從事必躬親，轉變爲帶領他人完成任務。
3．怎麽幫助初任經理成功轉型？
方法一(yī)，培訓。提供必要的培訓讓初任經理了解新崗位在領導技能、時間管理能力，特别是工(gōng)作理念上的要求，學會招聘、授權、團隊建設、工(gōng)作設計等方法。
方法二，監督與評估。及時了解和評估初任經理的工(gōng)作狀态，發現他們遇到的問題和困難。這裏有三種評估方式：
（1）觀察：觀察初任經理與下(xià)屬的溝通，評估其是否具備相應的領導技能。
（2）抽樣調查：通過360度評估、員(yuán)工(gōng)調查等，了解其他人對初任經理的評價。
（3）差距分(fēn)析：詢問初任經理對自身的評價，并與觀察、抽樣調研的結果進行對比，了解差距。
方法三，反饋與輔導。定期向初任經理提供反饋和教練輔導，幫助其解決困難。這是解決初任經理領導力發展障礙，加速其轉型的必要行動。幾種有效的辦法如下(xià)：
（1）教練輔導和反饋。直接給予問題解決的建議，親自輔導管理方法，上司對初任經理這種一(yī)對一(yī)的輔導和反饋可以強化其能力的提升，無可替代。
（2）向同事學習。組織經理們相互交流經驗，探讨共同關注的問題，或者組織經理們向公司标杆學習。
（3）會議、讀書(shū)和旅行。讓初任經理定期在會議上總結自己的收獲，可以加深對自己轉型的認知(zhī)；指定學習的書(shū)籍和文章可以幫助其調整自我(wǒ)；與上司一(yī)起旅行可以更輕松地與上司溝通自己面臨的問題。
（4）工(gōng)作調整。對不具備領導潛質或還沒準備好勝任領導崗位的，需及時調整到員(yuán)工(gōng)崗位繼續鍛煉，繼續發揮其專業優勢。
4．誰是初任經理成功轉型的責任人？
初任經理的上級是其實現成功轉型的直接責任人，上級需要學會如何指導初任經理實現轉型。因此，企業需要對其上級進行相應的培訓。
5．幾項提醒
（1）一(yī)線經理指的是所管理的業務直接促進公司産品或服務的開(kāi)發、運營和銷售的人，如工(gōng)廠領班、銷售經理、軟件開(kāi)發項目經理、工(gōng)程部經理等。
（2）如果下(xià)屬人數較少，管理幅度太小(xiǎo)，大(dà)多數時間還在技術工(gōng)作或專業性工(gōng)作上，則不能算真正的一(yī)線經理，隻是在“管理自我(wǒ)”的最高階段。
（3）在提拔一(yī)線經理之前，最好先考察或評估其是否有從事管理工(gōng)作的能力和意願。不要因爲提拔了一(yī)個“失敗的銷售經理”而失去(qù)一(yī)名“卓越的銷售員(yuán)”。
（4）一(yī)線經理是未來公司各級領導者的搖籃，是領導梯隊的源頭，對其培養需要特别重視。最好每年對初任經理進行一(yī)次盤點和評估，确保精幹高效。
三、第二階段
從管理他人到管理經理人員(yuán)
1．部門總監會遇到什麽問題？
從管理他人到管理經理人員(yuán)就是從一(yī)線經理到部門總監，這兩個層級在領導力上有很大(dà)的區别，但一(yī)般企業包括部門總監自己都沒意識到。在這個階段難以實現領導力轉型主要是以下(xià)五個方面的核心技能出了問題：
（1）授權：如果一(yī)個部門總監有7個直接彙報的一(yī)線經理和70名員(yuán)工(gōng)，那麽授權不足，過多地跨越一(yī)線經理向員(yuán)工(gōng)直接布置工(gōng)作，會大(dà)大(dà)增加自己的工(gōng)作量且打擊一(yī)線經理的激情；如果授權方式不當，如沒有問責機制等，也會産生(shēng)很大(dà)的負面影響。
（2）績效管理：因與一(yī)線經理溝通不足，缺乏反饋，讓一(yī)線經理缺乏明确的工(gōng)作目标。
（3）人才選拔：喜歡選“自己人”（朋友、過去(qù)的下(xià)屬、和自己風格相似的人）做下(xià)屬，而不是真正能勝任崗位的人，阻礙了領導梯隊的暢通發展，也難以給工(gōng)作帶來新的視野和理念。
（4）團隊建設：不能把下(xià)屬聚集成爲一(yī)個團隊，發揮團隊的共享與協同能力。
（5）思想高度：僅把自己當成一(yī)線經理去(qù)完成任務，缺乏輔導和教練一(yī)線經理的意識，也缺乏對公司戰略和文化方面的關注。
2．部門總監有哪些領導力要求？
（1）選拔和培養有能力的一(yī)線經理。正确評價個人貢獻者向管理職能發展的意願、潛能，選擇有勝任能力者而不是“自己人”擔任一(yī)線經理，是部門總監面臨的一(yī)項新工(gōng)作。同時，部門總監需要合理利用手中(zhōng)權限，激勵和指導下(xià)屬的成長。總監需要投入大(dà)量的時間去(qù)學習如何有效選拔和培養經理人員(yuán)。
（2）正确評價和調整一(yī)線經理。評價個人貢獻者一(yī)般是業績，但評價一(yī)線經理通常包括決策的質量、績效反饋的頻(pín)率和質量、與其他部門協作的能力和通過團隊産生(shēng)結果的領導能力等，比評價個人貢獻者難很多。總監需要學會評估不同類型的工(gōng)作，開(kāi)發一(yī)種新的評價方法并學會适時地進行人員(yuán)調整。
（3）合理配置各部門資(zī)源。包括資(zī)金調撥、技術資(zī)源配置、人員(yuán)配置等。這是一(yī)項新工(gōng)作，需要通過大(dà)量的實踐去(qù)掌握。
（4）有效協調部門間的工(gōng)作。打破部門邊界，既是工(gōng)作理念問題也是工(gōng)作流程問題。部門總監需要在一(yī)線經理及員(yuán)工(gōng)中(zhōng)灌輸平等協作的理念，促進信息的暢通。同時，引導和監督自己部門和其他部門之間的協作，幫助實現跨部門的有效協同，加速工(gōng)作效率，促進公司業務目标的達成。
3．怎麽幫助部門總監實現轉型？
首先，讓部門總監意識到管理員(yuán)工(gōng)與管理經理人員(yuán)之間的差别。最好是其上司将這個層級要求的領導技能、時間管理能力、工(gōng)作理念向部門總監傳達清楚。其次，将這些要求轉化爲明确的績效考核目标，對部門總監進行考核。指标包括：工(gōng)作效率提高的程度、工(gōng)作質量提高的幅度、教練輔導的頻(pín)率和效果、培養一(yī)線經理的人數、新任一(yī)線經理的成功率、團隊合作等。其中(zhōng)，最重要的是培養一(yī)線經理和教練輔導。最後，培養部門總監的全局戰略思維，在這個快速變化和不确定的時代至關重要。大(dà)局觀缺失，很可能成爲變革的阻礙力量。例如，通用電氣前任CEO傑克·韋爾奇在開(kāi)始推行其變革計劃時，就受到被稱爲“混凝土層”的部門總監層的抵制。于是，公司實施了一(yī)項“卓越管理者”培訓項目，不僅用于提升受訓者的領導技能，同時，也通過解釋公司變革的文化和背景，幫助受訓者理解公司戰略，消除他們對變革的錯誤認識和抵觸情緒，提升了他們的積極性。
4．幾項提醒
（1）在一(yī)些跨地域或大(dà)規模的公司，“管理經理人員(yuán)”這個職位可能不止一(yī)個層級。其中(zhōng)，較低層級管理的是一(yī)線經理，較高層級管理的是低層級的“管理經理人員(yuán)”，這兩個層級的衡量标準應該一(yī)樣。
（2）不要讓部門總監成爲“混凝土層”。有的企業部門總監既不參與公司戰略制定，也不親自做一(yī)線工(gōng)作，因此，他們可能忽略将高層戰略傳遞給基層員(yuán)工(gōng)，以及将基層員(yuán)工(gōng)的表現和意見反饋給戰略制定者，成爲“混凝土層”。
四、第三階段
從管理經理人員(yuán)到管理職能部門
從管理經理人員(yuán)到管理職能部門，就是從部門總監到事業部副總經理（職能部門主管），通常會管理多個領域的工(gōng)作，直接向事業部總經理負責，成爲企業高管成員(yuán)或班子成員(yuán)，這是一(yī)個很大(dà)的晉升。領導力成熟度是描述這個階段領導力要求的一(yī)個總體(tǐ)概念。領導力成熟或不成熟很難鑒定，但可以通過一(yī)定的信号或症狀去(qù)評價和辨别。
1．不成熟的事業部副總經理有哪些信号或症狀？
（1）無法從局部的項目操作導向轉變爲關注整個部門或整個企業的戰略導向。缺乏将管轄範圍内的職能活動與公司整體(tǐ)業務目标相聯系的職能戰略，缺乏經營業務的整體(tǐ)思維和長期考慮。面對評價和獎懲時，與其他職能部門主管争功推責，不能協作。經常忽視公司的職能标準、需求、政策和規劃。
（2）不能重視和應對不熟悉或不感興趣的工(gōng)作。經常高估自己以前所熟悉的工(gōng)作領域并提供更多的資(zī)源支持，不關注或低估管轄範圍内其他自己不熟悉部門的工(gōng)作價值。在調薪、獎金、預算等方面向熟悉部門傾斜，很少在不熟悉部門的問題處理和人員(yuán)交流上花時間，管轄部門的人員(yuán)流動率通常高于正常比率。
（3）不能有效溝通和合理授權，這是不成熟的明顯特征。傾聽(tīng)和表達能力差，經常與親信下(xià)屬溝通，而很少與其他下(xià)屬接觸。不相信他人，尤其是不熟悉的部門下(xià)屬。樂于扮演事必躬親的管理者和執行者，難以合理授權。有時也表現爲授權過度，缺乏有效的過程或事後控制系統。
2．成熟的事業部副總經理有哪些表現？
成熟的事業部副總經理通常是具有戰略思維，并在具體(tǐ)管理時胸懷全局的人。具體(tǐ)表現在制定職能戰略和管理整個職能部門上。
（1）制定職能戰略
①具有長期思維（3～5年）。從過去(qù)制定支持長期職能戰略的年度經營計劃，提升爲制定與事業部長期戰略時間相匹配的長期職能戰略。平衡現有職能要求與未來業務目标之間的關系，這是成熟度的重要表現。
②掌握最新發展動态。掌握能夠讓部門保持或達到優勢地位的技術、經營、專業等方面的最新進展非常必要，直接影響部門對企業競争優勢的貢獻能力。如果達不到，在這個信息開(kāi)放(fàng)的時代很快就會落伍。
③全面了解商(shāng)業模式的細節、長期的戰略方向和目标。
④重視陌生(shēng)領域，将職能部門的所有領域納入戰略思考。多花時間理解職能範圍内所有領域的知(zhī)識，虛心學習過去(qù)不知(zhī)道的知(zhī)識，這樣才能整合各類零星的信息，制定出有效的戰略。
⑤具有在支持業務戰略、赢利和競争優勢的職能領域進行權衡的能力。通過與不同的職能部門進行持續的對話(huà)，理解自己職能領域與其他職能領域的相互影響，共同支持企業整體(tǐ)目标的實現。
（2）管理整個職能部門
管理整個職能部門有很多具體(tǐ)的職責，其中(zhōng)最重要的是進行有效溝通。由于直接管理的下(xià)屬部門增加，這些部門負責人可能在不同的區域工(gōng)作，同之前崗位相比，與下(xià)屬經常見面或一(yī)對一(yī)面談的機會減少，交流更困難，因此需要更有效的溝通。同時，由于管理領域擴大(dà)，也需要經常與上下(xià)級、内外(wài)部客戶溝通與交流，了解各層級、多方人員(yuán)的想法，掌握足夠的事實和意見再做決策。交流和溝通有很多方式，但都無法替代面對面談話(huà)産生(shēng)的情感成分(fēn)。因此，掌握傾聽(tīng)的技能、在傾聽(tīng)上投入更多的時間很重要。傾聽(tīng)是成熟領導者的特征之一(yī)，積極的傾聽(tīng)需要耐心、共鳴和平易近人。傾聽(tīng)也需要将談話(huà)内容與談話(huà)對象的經曆和背景相結合，能夠領會畫外(wài)音，避免誤解。
3．如何培養成熟的，具有戰略思維和全局觀的事業部副總經理？
成熟是在成功和錯誤中(zhōng)學習的結果，學習源于經驗。對于正在被提升到事業部副總經理崗位的相對年輕、高績效的管理人員(yuán)，他們可以展示自己的不成熟行爲，通過咨詢、培訓和反饋等途徑從自己的錯誤中(zhōng)吸取教訓。
（1）将他們安排到背景、技能、經驗各不相同的其他職能部門或下(xià)屬部門的一(yī)些特别項目、團隊中(zhōng)去(qù)，完成跨職能的工(gōng)作任務，與多元化的同事一(yī)起工(gōng)作，有助于學習不同領域的新知(zhī)識以及建立多層次、多元化的人際交流關系。
（2）戰略思維能力需要通過一(yī)個更正式的過程來培養，比如通過内部或外(wài)部專門的培訓課程、咨詢項目等。在這個過程中(zhōng)，最有效的辦法是将自己職能部門的實際情況與課程或項目結合起來，親身實踐。在完成任務後，要給予其評估和反饋。
（3）與其他職能部門主管進行交流，相互分(fēn)享經驗。
（4）制定培養進度表并定期檢查。安排好制定戰略、與下(xià)屬溝通、參與社交網絡學習等工(gōng)作日程，由公司定期檢查，檢驗他們在領導技能提升上花的時間。
（5）觀察成熟度信号并提供反饋。比如觀察他們是否虛心學習未知(zhī)的知(zhī)識，是否能與他人合作，是否能夠擯棄老套的做法、經驗和規則，建立更綜合、更全面的理念。
4．幾項提醒
（1）事業部副總經理經常會與其他職能部門主管競争而不是合作，因爲他們認爲這是一(yī)個“零和遊戲”，公司資(zī)源有限，他人得到的就是自己失去(qù)的。同時，他們認爲因繼任未決，同僚之間在競争下(xià)一(yī)個領導崗位。這是一(yī)種錯誤的認識，隻有公司發展越好，各部門才容易獲得更多的資(zī)源。如果合作不夠，就會影響公司發展，反過來影響資(zī)源分(fēn)配。個人的進步與成功隻有在企業成功時才更有可能實現。
（2）無論潛在的繼任者有多聰明、多有抱負，隻要沒有做好必要的準備，都不能急于安排到這些重要的崗位，否則對企業不利。
五、第四階段
從管理職能部門到事業部總經理
事業部總經理可能是職業生(shēng)涯中(zhōng)最快樂的階段，全面負責産品或服務的研發、生(shēng)産、營銷等工(gōng)作，對成本與收入負責，有很強的掌控權，因此成爲事業部總經理将面臨幾個非常具有挑戰性的領導力轉變。
1．事業部總經理面臨哪些重要轉變？
（1）轉變思維方式。雖然所有領導力轉型都要求轉變思維，但這個階段是裏程碑式的轉變，也是六個階段中(zhōng)最大(dà)的挑戰。即需要從對部門業務目标的戰術性思考，轉變爲從公司整體(tǐ)赢利能力和可持續競争優勢出發的戰略性思考，具備經營思維與視角。這兩種思維差别巨大(dà)，因此轉變的難度很大(dà)。
（2）管理好錯綜複雜(zá)的問題。事業部總經理面對的範圍廣，多是憑個人單打獨鬥難以解決的複雜(zá)問題，并承擔更廣泛的責任，很難在較低的領導層級提前做好準備。因此，需要做好兩個方面的工(gōng)作：
①學習新知(zhī)識（做什麽，怎麽做好）既需要時間也需要提前準備。因爲這種學習既是線性的，也是立體(tǐ)的。其挑戰在于需要在多元化的人員(yuán)、部門和流程中(zhōng)同時爲短期目标和長期目标建立聯系。比如銷售不僅要建立當前赢利客戶群，還要培育未來的忠誠客戶群。
②将下(xià)屬職能部門主管整合成強有力的團隊并領導它，運用多種治理方法去(qù)解決大(dà)量的複雜(zá)問題。
（3）學會重視所有部門。事業部總經理全面承擔責任，需要從公司業務整體(tǐ)的角度思考問題，其中(zhōng)很難的一(yī)個方面是正确評估各個部門的作用。有些事業部總經理總會偏愛一(yī)些部門而忽視另一(yī)些部門，特别是偏愛業務性部門而不重視支持性部門（人力資(zī)源、财務、法律、審計等）的價值。但支持性部門往往能最先發現公司的問題并提前控制、解決，承擔着“預警系統”的功能。因此，利用支持性部門來促進公司業務的順暢運行很重要。
（4）有高度透明的心理準備。事業部總經理在各項資(zī)源上擁有很大(dà)的權限，面對各種複雜(zá)的問題，他們需要利用這種權限，通過冒險和試錯來解決。因爲每一(yī)項決策影響面都會很大(dà)，因此其一(yī)舉一(yī)動都會受到更爲強烈的關注，特别是一(yī)旦犯錯，這種錯誤常常會被放(fàng)大(dà)。
（5）迎接電子商(shāng)務的挑戰。互聯網的發展，讓事業部總經理面對很多新的挑戰。比如，毛利的普遍下(xià)降；業務模式可能在一(yī)夜之間過時，公司從巨人變成矮子；權利向用戶傾斜；人才計劃的優先地位等。這些都要求事業部總經理在領導力上進行相應調整，對業務本質的理解也必須進行轉變。
2．事業部總經理轉型困難有哪些信号？
事業部總經理在領導力轉型中(zhōng)是否遇到困難，迹象并不明顯。但可以通過一(yī)些征兆去(qù)辨别。
（1）缺乏有效的表達來激勵團隊。沒有學會從不同的角度來思考業務，沒有找到适合各個職能部門的語言并以全新的、令人激動的方式來講述它，講明白(bái)。
（2）沒有能力組建強大(dà)的團隊。通常偏愛自己過去(qù)工(gōng)作過的部門；不能理解和激勵事業部副總經理，互不信任；親自處理而不是依靠管理團隊去(qù)解決業務問題；不能集中(zhōng)精力處理戰略性問題等。
（3）沒有掌握賺錢的技巧。難以掌握赢利的來源，可能了解赢利的要求，但很難将其轉化爲正确的赢利行動。這主要是缺乏對業務核心流程的理解，對業務成功的關鍵流程不清楚。解決此問題一(yī)方面是承認不足，虛心學習；二是授權專業的人去(qù)做。
（4）時間管理能力問題。難以從整體(tǐ)業務的角度來判斷事情的優先順序，不能創造短期業績，也不能創造長期業績。這主要是受過去(qù)思維的影響，總想做更多的事情，且事必躬親，不能依靠團隊工(gōng)作。
（5）忽視“軟環境”。忽視企業文化建設，不願在這方面投入精力和資(zī)源。這主要是沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性。
3．事業部總經理如何進行自我(wǒ)提升？
對事業部總經理來說，成功轉型主要靠自我(wǒ)提升，上司幫助是輔助。
（1）學會用“協同三角形模型”來處理各種複雜(zá)的問題。這個三角形展示了事業部總經理的主要工(gōng)作職責、需要思考的内容以及相互關系。把這些内容轉化爲工(gōng)作計劃和行動，就能解決工(gōng)作中(zhōng)的複雜(zá)問題。
（2）讓自己變得更加開(kāi)放(fàng)和具有靈活性。決策前，充分(fēn)聽(tīng)取正反方和專家意見；發布決策前，可以找可信賴的同事溝通并聽(tīng)取意見，避免在公開(kāi)場合被否定；對某些決策沒有把握時堅決說不知(zhī)道，給自己思考時間。
（3）不斷地要求自己開(kāi)拓眼界和學識，将電子商(shāng)務和現有業務有效結合。
（4）上司要安排一(yī)系列會議來與事業部總經理确定“協同三角形模型”涉及的工(gōng)作。其中(zhōng)重點是研讨如何平衡短期業績和長期業績的關系，幫助事業部總經理學會統籌兼顧，界定問題，并合理地分(fēn)配時間和資(zī)源，提高他們平衡全局的思維能力。
（5）上司要幫助事業部總經理學會評估和協調各部門的工(gōng)作。包括：幫助他們建立對關鍵員(yuán)工(gōng)的評價标準；鼓勵他們投入時間與每一(yī)個部門經理溝通，學會提問、傾聽(tīng)和反饋；幫助他們與每個部門設立目标，并将部門目标與整個公司目标結合；建議他們每次出差帶一(yī)名部門經理，幫助他們更好地了解各個部門的作用。
（6）明确對事業部總經理的要求和工(gōng)作目标，并定期反饋。
4．幾項提醒
（1）許多事業部總經理很支持培訓，但很少對下(xià)屬進行一(yī)對一(yī)的教練輔導。其實，教練輔導可以幫助下(xià)屬理解自己部門與事業部戰略之間的關系并緊密結合起來，避免各自爲政，這是公司業務持續成功的一(yī)個基礎。
（2）“協同三角形模型”提供了一(yī)個圍繞業務思考問題的完整框架，對各個部門的工(gōng)作都有效。事業部總經理可以要求下(xià)屬學習和應用這個模型。
六、第五階段
從事業部總經理到集團高管
集團高管不再直接經營一(yī)項業務，他們的具體(tǐ)工(gōng)作包括調動資(zī)源重振衰落的業務；培養并評價事業部總經理；設計合理的投資(zī)組合并開(kāi)發新業務；分(fēn)擔首席執行官的部分(fēn)工(gōng)作等。他們不像經營業務那樣能夠獲得短期、直接的成就感。可以說，他們的崗位要求是比較間接的、模糊的，具體(tǐ)職責在不同的公司有很大(dà)的不同。但是，集團高管是到首席執行官的過渡，需要在這個階段進行培養、曆練，做好到備選首席執行官的領導力轉型。對于集團高管來說，工(gōng)作理念的轉變尤爲重要，因爲這是一(yī)種全新的工(gōng)作理念。即集團高管的成功，依賴于他們幫助下(xià)屬及其業務取得成功，尊重他人的成功是絕對必要的。這和他們過去(qù)經營業務時的業績導向有很大(dà)的不同，成功的标準和以前不一(yī)樣了。
1．如何判斷集團高管的工(gōng)作理念是否實現了有效地轉變？
（1）集團高管能否區分(fēn)不同的業務組合産生(shēng)的不同結果，并做出正确的決策。集團高管的主要工(gōng)作之一(yī)就是投資(zī)組合，因此需要有能力去(qù)權衡集團各項業務發展的利弊，這是一(yī)項複雜(zá)、模糊的工(gōng)作。
（2）集團高管能否培養出真正的事業部總經理。集團高管主要是支持事業部總經理工(gōng)作，而不是直接動手。因此，能否在幕後，通過與事業部總經理的溝通和互動，培養出合格的事業部總經理，這是很大(dà)的考驗。
（3）集團高管能否讓公司總體(tǐ)戰略優先于部門戰略。集團高管都是從領導某一(yī)項業務的成功者晉升起來的，這可能讓他們在新的領導崗位上依然過于偏重這項業務，而不是多角度地全面審視公司的總體(tǐ)戰略。這種戰略思維的要求與其他層級的領導者不同。
2．工(gōng)作理念的轉變如何影響領導技能和時間管理能力的轉型？
（1）管理和培養事業部總經理
工(gōng)作理念要求集團高管管理和培養事業部總經理，而不是親自幫助他們管理業務，正确的培養方式有以下(xià)幾種：
第一(yī)，不直接做決定，而是學會向事業部總經理提出正确的問題并評估其工(gōng)作的有效性。
第二，不親自制定業務戰略規劃，而是學會詢問和評估事業部總經理的戰略規劃。通過反複的實踐，不僅能評估事業部總經理是否勝任，也能提升自己的戰略評價能力。
第三，不僅僅用财務結果來評價事業部總經理，而是多角度去(qù)評價他們。财務指标是最容易衡量的，但要讓事業部總經理認識到其他一(yī)些才能也很重要。比如能否統籌兼顧整個供應鏈？比如能否協調多個部門完成共同的目标？這需要集團高管重點掌握一(yī)些辨識能力去(qù)觀察和評價。
對事業部總經理的培養要求，需要集團高管投入更多的時間去(qù)與事業部班子成員(yuán)溝通和交流，觀察他們的業績和動機，作出正确的判斷，挑選出未來的事業部總經理。
（2）整合業務部門與公司整體(tǐ)之間的利益關系
業務部門在一(yī)些方面會對公司整體(tǐ)産生(shēng)很大(dà)的影響，比如一(yī)個業務部門觸犯法律，那整個公司品牌都會受損。事業部總經理很難做到将自己業務部門的利益與公司整體(tǐ)利益結合起來，需要集團高管的監督和強化。
第一(yī)，集團高管需要監督各業務部門遵守法律和公司政策，維護和提升公司的品牌形象。這需要一(yī)些支持性部門去(qù)完成這項瑣碎而繁重的監督工(gōng)作。
第二，合理調撥資(zī)金。事業部總經理會關注自己的市場，向集團要資(zī)金。而集團高管在資(zī)金調撥時要準确地進行财務分(fēn)析，評估投入每一(yī)項業務可能産生(shēng)的風險和利益，再進行資(zī)金分(fēn)配。
第三，區分(fēn)業務的優先秩序來決定資(zī)源的支持力度。對整個公司有利的事并不一(yī)定對某個支持自己的業務部門有利，集團高管需要以公正無私的态度和精明的商(shāng)業頭腦來平衡兩者之間的關系。
（3）發現和管理新的領域
在擔任集團高管之前，他們大(dà)多關注的是存量業務等有形的事情。而作爲集團高管，還需考慮一(yī)些暫時無形的事情，比如分(fēn)析和發現一(yī)些潛在的業務機會，并對是否發展它們成爲新業務做出決策，這是一(yī)項高層次的戰略思維能力。特别是在當下(xià)互聯網時代，電子商(shāng)務是每個企業重要的商(shāng)機，是否利用電子商(shāng)務發展傳統業務，或者直接發展新的在線業務，這些都需要集團高管投入大(dà)量的時間去(qù)學習和規劃。
3．集團高管工(gōng)作存在問題會出現哪些警示信号？
（1）像事業部總經理一(yī)樣工(gōng)作。表現爲直接爲下(xià)屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理工(gōng)作。如果每一(yī)個層級都做着下(xià)一(yī)個層級的工(gōng)作，那整個領導梯隊建設就會受到阻礙。
（2）維持一(yī)種與集團公司對立的關系。表現爲大(dà)部分(fēn)時間花在遠離(lí)總部層面的具體(tǐ)工(gōng)作上，對總部層面的工(gōng)作有負面的看法或負面情緒。如果集團高管花在總部層面的時間隻有5％～10％，則說明轉型出現問題。
（3）忽視新機會。如果集團高管在對公司整體(tǐ)業務進行研究、分(fēn)析後，依然隻關注現有業務，不能學習新領域的必要知(zhī)識，不能識别新的問題和機會，不能發展新的業務，或者抱怨相對艱苦的工(gōng)作等，這都很難實現領導力轉型。
（4）放(fàng)棄培養事業部總經理的機會。事業部總經理是未來集團高管的後備軍，如果集團高管不能花時間與下(xià)屬經常溝通，不重視對他們的培養，則說明他們沒有履行好自己的職責。
4．怎樣培養集團高管？
對集團高管的培養是優秀公司的重要職責，比如通用電氣、花旗銀行都會通過領導人才的繼任計劃把培養集團高管作爲重點。具體(tǐ)培養方式如下(xià)：
（1）提供管理多元化業務的機會，有利于培養他們多角度、全局思考的思維模式。
（2）通過專家的專題培訓，傳授戰略評價、業務組合管理和兼并收購的知(zhī)識和技能。這些能幫助集團高管向下(xià)屬正确地提問，評價下(xià)屬提出的戰略規劃，評估潛在風險。
（3）通過人力資(zī)源專家的培訓，獲得人才評估和人才選拔的技能。這些可以幫助他們正确地評估事業部總經理的工(gōng)作是否勝任，或者從事業部副總經理中(zhōng)選出合适的事業部總經理後備人選。
（4）首席執行官負責培養集團高管把具體(tǐ)業務和公司戰略協同起來的能力。可以通過适當授權處理首席執行官的部分(fēn)工(gōng)作、經常灌輸這點要求等方式實現。
（5）一(yī)個強有力的工(gōng)具是建立一(yī)套評價标準去(qù)評估集團高管的表現。評價标準不僅包含财務結果指标，還要包含選拔和培養事業部總經理、區分(fēn)業務的優先順序、維護公司行業地位、對新業務進行評價和規劃的能力等。
5．幾項提醒
（1）集團高管的時間分(fēn)配：一(yī)般情況下(xià)，教練輔導和培養人才50％，戰略相關工(gōng)作25％，幫助首席執行官管理集團層面的工(gōng)作10％～20％，其餘時間用于處理與外(wài)部其他公司以及行業之間的關系。
（2）集團高管有個難以适應的轉變，即關注長期結果而不是短期利益，這使集團高管的工(gōng)作缺乏短期激勵。學會享受延遲滿足是高管成熟的标志(zhì)之一(yī)。
（3）很多企業選拔集團高管并不是把他們看成未來首席執行官的候選人，而單純是爲了分(fēn)擔首席執行官的管理幅度。部分(fēn)企業直接從事業部總經理跨到首席執行官，這樣的跨度太大(dà)。不管從哪個角度，集團高管的培養都很有價值，這是一(yī)個過渡階段，首席執行官的一(yī)些領導力必須在這個階段準備好。
七、第六階段
從集團高管到首席執行官
首席執行官能獲得社會廣泛的認可和榮譽，但也面臨巨大(dà)的失敗風險。
1．首席執行官面臨哪些領導力挑戰？
（1）平衡短期和長期利益，實現可持續發展。首席執行官管理整個企業，面對内外(wài)部複雜(zá)多變的利益相關方，任何偏離(lí)各階段預期的業績都會影響首席執行官的信譽。因此，首席執行官必須投入大(dà)量時間去(qù)平衡短期目标和長期目标之間的關系，這是成功的關鍵。
（2）設定公司發展的方向。制定公司的戰略發展方向是前期的領導力階段都不曾涉及的工(gōng)作，令人望而生(shēng)畏。這與制定願景規劃不同，如果收集50家公司的願景規劃，你會發現内容高度相似。而首席執行官真正面臨的難題是爲公司發展制定一(yī)個明确的、具體(tǐ)的、可執行的戰略。決策錯誤的代價太大(dà)，因此該工(gōng)作責任重大(dà)，需要巨大(dà)的勇氣。
（3）培育公司的軟實力。管理好社會關系和工(gōng)作環境是首席執行官的重要職責，因爲通過軟實力的打造可以促進硬業績的實現。軟實力建設包括：多方式、多渠道與各層級員(yuán)工(gōng)建立溝通關系，獲得員(yuán)工(gōng)反饋，激勵員(yuán)工(gōng)和釋放(fàng)員(yuán)工(gōng)潛力；發起和建立人才選拔培養的機制、流程，選拔合适的人到合适的崗位，并持續提升他們的能力等。
（4）執行到位。在這個信息高度開(kāi)放(fàng)的時代，行業競争更加激烈，市場賦予了消費(fèi)者更多的選擇權，任何靠忽悠的戰略都行不通。因此，與以前相比，首席執行官不一(yī)定是精明的戰略家，但必須要有執行力将企業的戰略落實到位，才能實現自己和公司的價值。這要求首席執行官必須投入更多的時間，判斷公司的潛力，把好主意轉化爲實現公司利益最大(dà)化的工(gōng)具和項目。同時，确保每個層級的工(gōng)作與公司戰略密切配合，上下(xià)目标一(yī)緻。
（5）管理全球化背景下(xià)的公司。每個公司的發展與外(wài)界環境都是相互作用、相互影響的，特别是在全球化的背景中(zhōng)，更會面臨許多過去(qù)不需要處理的問題，承擔必要的社會責任。比如環境問題、氣候問題、安全問題、健康問題等。因此，首席執行官必須具備全球化背景下(xià)的工(gōng)作思維和理念。
2．首席執行官工(gōng)作理念怎樣轉變？
首席執行官面對上述五大(dà)挑戰，要順利實現轉型，必須進行工(gōng)作理念的轉變。
（1）耐心接受循序漸進的變革和轉型，學會享受可持續發展的成就感。戰略實踐、文化變革、質量改善項目實施等都需要長時間才能出效果，這對于過去(qù)通過快速實現一(yī)個個業績目标來獲得成就感的領導者來說是一(yī)個巨大(dà)挑戰。學會接受，沉住氣，平衡長期目标和短期目标并有效執行是關鍵。
（2）聽(tīng)取董事會的意見。董事會的意見和過去(qù)領導者面對的上司、同事或客戶的意見不同，董事可以從不同的視角給予首席執行官建議。 （3）善于向各利益相關方提問和傾聽(tīng)意見。首席執行官雖然擁有至高無上的權力，但真正的領導者是不會僅憑手中(zhōng)的權力驅使他人完成任務的。他們知(zhī)道非職務影響力可以充分(fēn)調動下(xià)屬發自内心的積極性和創新性，而不是讓他們被動地臣服。真正有影響力的首席執行官通過與各方面人員(yuán)分(fēn)享自己的遠見卓識來激發他們的興趣，調動他們的工(gōng)作熱情。
3．首席執行官轉型困難有些什麽信号？
（1）忽視運營，财務指标下(xià)滑，這是最明顯的信号。他們不知(zhī)道怎麽将公司戰略執行到位，不會檢查和評估業務運營情況，不會聽(tīng)取各級領導者的想法，不會聽(tīng)取顧客的反饋等。
（2）大(dà)部分(fēn)時間花在外(wài)部應酬，忽視内部管理。在參與外(wài)部活動、與各類外(wài)部團體(tǐ)建立關系上投入時間過多，或者不能合理地安排外(wài)部應酬和内部管理的時間，都說明工(gōng)作出了問題。
（3）在軟實力建設上投入時間過少。比如對選拔和培養各級領導者不感興趣，沒有建立人才選拔機制；喜歡提拔關系密切的人到重要崗位；缺乏開(kāi)誠布公的溝通環境，特别是面對業績下(xià)滑或不達标的下(xià)屬，不能快速地處理等。
（4）董事會反複追問同一(yī)個問題。面對董事會提出的問題，首席執行官不能給出滿意的答複，董事們就會反複提問。這說明首席執行官缺乏必要的領導力。
4．首席執行官有哪些培養措施？
首席執行官的培養可能沒有具體(tǐ)的課程和培養模式，但可以通過多樣化的經曆、教練輔導和反饋、自我(wǒ)學習等方式做好充分(fēn)的準備。
（1）保證首席執行官成功的關鍵之一(yī)是盡可能多地經曆大(dà)多數領導力發展階段。經曆各個階段的培養，在領導技能、工(gōng)作理念、時間管理能力方面都會發生(shēng)持續的影響，培養出全面的領導力。
（2）多樣化的業務管理經曆。最好是職業生(shēng)涯早期就在公司核心業務部門的多個職位工(gōng)作，經曆過一(yī)次海外(wài)任職，領導過一(yī)個新興業務部門或業務群組，振興過一(yī)個衰落的業務，管理過一(yī)項規模龐大(dà)的業務等。
（3）管理人力資(zī)源。從事人力資(zī)源管理的經曆，有助于提升他們對人力資(zī)源工(gōng)作的了解和認可，在首席執行官崗位上更好地重視和開(kāi)發人力資(zī)源。
（4）有機會直接接觸董事會成員(yuán)和華爾街分(fēn)析師。不僅僅讓首席執行官的候選人列席會議，更重要的是直接陳述相關業務報告，幫助他們了解投資(zī)人、華爾街分(fēn)析師的期望。
（5）以開(kāi)放(fàng)的心态參加學習。包括各種類型的社交活動、論壇、研讨會等。
（6）找到一(yī)位好教練。這個角色可以由董事會成員(yuán)來承擔。
5．幾項提醒
（1）即使經曆過其他領導力階段的大(dà)量準備，首席執行官要實現領導力轉型也還需要一(yī)段較長的時間，這是由該職位工(gōng)作的複雜(zá)性決定的。少則兩年，多則3～4年。當下(xià)很多企業實行的6個月或12個月的觀察适應期明顯不夠。
（2）培養首席執行官是一(yī)個長期和周密的過程，一(yī)些董事會僅根據幾個特征去(qù)評估首席執行官是不合理的。有必要建立首席執行官選拔的标準，并建立任期内每個階段必須實現的領導力轉型目标。
