如果想對一(yī)個企業的績效管理體(tǐ)系做出有效性的評價，必須從以下(xià)八個緯度進行：一(yī)、戰略目标;二、角色分(fēn)工(gōng);三、管理流程;四、工(gōng)具表格;五、績效溝通;六、績效反饋;七、結果運用;八、診斷提高。

評價緯度一(yī)：戰略目标

如果沒有戰略目标作爲基礎，績效管理體(tǐ)系就沒有了依托，就無法發揮它的綜合效用。企業實施績效管理的目的是什麽?是爲戰略目标的實現提供支持，是幫助企業分(fēn)解并落實企業的戰略目标，這是績效管理最終要緻力達成的目标。

戰略目标是績效管理實踐的出發點和落腳點，首先制定戰略目标，并把戰略目标分(fēn)解到年度，形成年度經營計劃，然後再通過績效管理的目标分(fēn)解工(gōng)具(SMART原則)，分(fēn)解落實到部門，形成部門績效目标，進而落實到具體(tǐ)辦事的員(yuán)工(gōng)，形成員(yuán)工(gōng)的關鍵績效指标(KPI)。所以，考察一(yī)個企業的績效管理體(tǐ)系是否有效的第一(yī)個标準是看該企業的戰略目标是否清晰明确，是否已經被企業管理層所熟知(zhī)，是否已經得到分(fēn)解。

評價緯度二：角色分(fēn)工(gōng)

通常，那些沒有做好績效管理的企業都沒有把員(yuán)工(gōng)在績效管理中(zhōng)的角色分(fēn)工(gōng)做好，因此導緻了執行變形，流于形式。所以，我(wǒ)們把角色分(fēn)工(gōng)作爲第二個評價的緯度。經驗表明，通常，上至企業老總，下(xià)至普通員(yuán)工(gōng)，他們通常不太清楚自己在績效管理中(zhōng)的職責，不知(zhī)道自己該做些什麽，該怎麽做。因此，很多管理者和員(yuán)工(gōng)在績效管理中(zhōng)，往往表現得比較被動，經常需要人力資(zī)源部門催促，甚至經常需要企業老總出面協調。

做任何一(yī)項工(gōng)作，首先都要一(yī)個科學合理的分(fēn)工(gōng)，然後根據分(fēn)工(gōng)制定細化的工(gōng)作細則，隻有這樣，工(gōng)作才可能被理解得好，做得好。那麽，在績效管理中(zhōng)，什麽樣的分(fēn)工(gōng)才是有效的呢?通常，我(wǒ)們可以把一(yī)個企業績效管理中(zhōng)管理者和員(yuán)工(gōng)的角色分(fēn)成四個層次，分(fēn)别是企業老總、HR經理、直線經理和員(yuán)工(gōng)。

1、企業老總：角色分(fēn)工(gōng)是績效管理的支持者和推動者。細化的工(gōng)作細則有：⑴在績效管理實施動員(yuán)大(dà)會上發表講話(huà)，給績效管理的實施制造聲勢;⑵主持制定符合企業實際的績效管理方案;⑶主持企業管理者績效管理培訓會;⑷主持企業管理者對企業的績效管理方案的研讨會，澄清認識，消除誤解;⑸主持績效管理協調會，使績效管理不斷向深入開(kāi)展;⑹對副總一(yī)級管理者進行績效溝通和考核;⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體(tǐ)系不斷得到改進。

2、HR經理：角色分(fēn)工(gōng)是績效管理的組織者和咨詢專家。細化的工(gōng)作細則有：⑴研究績效管理理論，并向企業管理層進行推銷，在企業内部進行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大(dà)員(yuán)工(gōng)認識、理解和接受;⑵組織管理者參加有關績效管理的培訓和研讨，使管理者的績效管理技能得到提高;⑶組織制定符合企業現狀的績效管理制度和工(gōng)具表格;⑷組織直線經理爲員(yuán)工(gōng)制定績效目标;⑸督促直線經理與員(yuán)工(gōng)進行績效溝通;⑹督促直線經理建立員(yuán)工(gōng)業績檔案;⑺組織直線經理進行績效考核和反饋;⑻組織直線經理幫助員(yuán)工(gōng)制定績效改進計劃;⑼組織直線經理進行績效管理滿意度調查;⑽對績效管理體(tǐ)系進行診斷并向企業老總彙報;⑾對績效管理制度進行修訂。

3、直線經理：角色分(fēn)工(gōng)是績效管理執行者和反饋者，執行企業的績效管理制度，并将執行過程中(zhōng)遇到的問題反饋給人力資(zī)源部。細化的工(gōng)作細則有：⑴認真閱讀理解企業的績效管理制度;⑵爲員(yuán)工(gōng)修訂職位說明書(shū)，使之符合當前實際;⑶與員(yuán)工(gōng)進行績效溝通，制定員(yuán)工(gōng)的關鍵績效指标;⑷與員(yuán)工(gōng)保持持續不斷的績效溝通，對員(yuán)工(gōng)進行績效輔導;⑸記錄員(yuán)工(gōng)的績效，并建立員(yuán)工(gōng)業績檔案;⑹考核員(yuán)工(gōng)的業績表現;⑺将績效考核結果反饋給員(yuán)工(gōng);⑻對員(yuán)工(gōng)進行績效滿意度調查;⑼幫助員(yuán)工(gōng)制定績效改進計劃;⑽将執行過程中(zhōng)遇到的問題反饋給人力資(zī)源部門。

4、員(yuán)工(gōng)：角色分(fēn)工(gōng)是績效管理的主人(Owner)，擁有并産生(shēng)績效。細化的工(gōng)作細則有：⑴認真學習企業的績效管理制度;⑵與經理一(yī)起制定關鍵績效指标;⑶與經理保持持續的績效溝通，向經理尋求資(zī)源支持和幫助;⑷ 記錄自己的績效表現，并向經理進行反饋;⑸不斷努力，完成并超越績效目标;⑹在經理的幫助下(xià)，分(fēn)析自己在績效周期的表現，并制定績效改進計劃。

評價緯度三：管理流程

很多企業的績效管理體(tǐ)系往往隻注重績效考核這一(yī)個環節，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常隻是做一(yī)些表面的工(gōng)作，給人留下(xià)形式主義的印象。如果要判斷一(yī)個績效管理體(tǐ)系是否有效，就一(yī)定要從它的流程的完善程度入手，隻有具備了完善的績效管理流程，績效管理體(tǐ)系才可能會有效，否則，有效性無從談起。那麽，一(yī)個有效的績效管理體(tǐ)系應具備哪些流程呢?我(wǒ)們可以用 PDCA循環來說明這個問題。PDCA循環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又(yòu)稱爲“戴明環”。PDCA的含義是：P(Plan)——計劃，D(Do)——實施，C(Check)——檢查， A(Action)——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并适當推廣、标準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放(fàng)到下(xià)一(yī)個PDCA循環裏。以上四個過程不是運行一(yī)次就結束，而是周而複始地進行，一(yī)個循環完了，解決一(yī)些問題，未解決的問題進入下(xià)一(yī)個循環，實現階梯式螺旋上升。PCDA循環實際上是有效進行任何一(yī)項工(gōng)作的合乎邏輯的工(gōng)作程序，對績效管理尤其适用。

一(yī)個有效的績效管理體(tǐ)系應具備以下(xià)四個大(dà)的流程：

1、制定績效計劃(P)，确定關鍵績效指标(KPI);

2、績效溝通與輔導(D)，保證績效管理過程的有效性;

3、績效考核與反饋(C)，對前一(yī)績效周期的成果進行檢驗和反饋;

4、績效診斷與提高(D)，總結提高并進入下(xià)一(yī)循環。

評價緯度四：工(gōng)具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資(zī)源部門還要爲直線經理設計簡單實用的工(gōng)具表格，作爲績效管理過程的控制工(gōng)具加以使用。通常，一(yī)個完善的員(yuán)工(gōng)績效管理體(tǐ)系中(zhōng)應至少包括以下(xià)幾個表格：

1、《員(yuán)工(gōng)關鍵績效指标管理卡》，用來幫助經理爲員(yuán)工(gōng)确立關鍵績效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最後才拿出來，而是在績效溝通與輔導的溝通中(zhōng)需要經常使用的，員(yuán)工(gōng)要經常看，以便于明白(bái)自己的工(gōng)作目标，經理也要經常看，以便于準确地知(zhī)道員(yuán)工(gōng)的績效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經常使用，也要成爲評價績效管理體(tǐ)系是否有效的重要特征加以重視。

2、《員(yuán)工(gōng)業績檔案記錄卡》，用來幫助直線經理記錄員(yuán)工(gōng)的業績表現并建立業績檔案。建立員(yuán)工(gōng)業績檔案，主要是爲了保證經理對員(yuán)工(gōng)所做出的績效評價是基于事實而不是想象，保證經理和員(yuán)工(gōng)進行績效反饋的時候“沒有意外(wài)”(No surprise)，這對于保證績效評價公平與公正是相當重要的。

3、《員(yuán)工(gōng)績效反饋卡》，用來幫助直線經理對員(yuán)工(gōng)進行績效反饋。直線經理對員(yuán)工(gōng)績效反饋的時候不是泛泛而談，而應基于員(yuán)工(gōng)的關鍵績效指标來談，因此，直線經理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，爲下(xià)一(yī)步幫助員(yuán)工(gōng)制定績效改進計劃打下(xià)基礎。

4、《員(yuán)工(gōng)績效改進計劃》，用來幫助直線經理爲員(yuán)工(gōng)制定績效改進計劃。績效面談結束的時候，直線經理應針對員(yuán)工(gōng)在前一(yī)績效周期内表現出來的不足，提出建設性的建議，并與員(yuán)工(gōng)一(yī)起制定績效改進計劃，放(fàng)在下(xià)一(yī)績效周期内加以改進。

5、《員(yuán)工(gōng)績效申訴表》，用來幫助員(yuán)工(gōng)對自己在考核評價中(zhōng)所遭遇的不公正待遇進行申訴，以保證績效管理制度的嚴肅性。

6、《績效管理滿意度調查表》，用來幫助企業對所實施的績效管理制度以及直線經理在執行績效制度時的表現進行調查，使企業與直線經理也能不斷做出合适的調整，使績效管理制度得到改進和提高。

評價緯度五：績效溝通

實際上，績效管理的過程就是一(yī)個經理和員(yuán)工(gōng)就績效問題進行充分(fēn)溝通并達成一(yī)緻理解的過程。在這個過程中(zhōng)，經理要與員(yuán)工(gōng)一(yī)起确立目标，一(yī)起清除障礙，一(yī)起完成并超越目标，而要做到這一(yī)切，績效溝通必須做好。

所以，我(wǒ)們來對一(yī)個企業的績效管理體(tǐ)系進行評價的時候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習慣是否已經建立，等等。

評價緯度六：績效反饋

這裏的績效反饋主要是指績效評價結束後對評價結果的反饋，通常很多企業這項工(gōng)作開(kāi)展得不好，要麽不反饋，要麽隻是簡單地簽字交差，沒有中(zhōng)間的過程。這既是對企業績效管理的制度的忽視，也是對員(yuán)工(gōng)的不負責。一(yī)個階段的績效評價結束後，直線經理一(yī)定要将評價結果通過面談的方式告訴員(yuán)工(gōng)，與員(yuán)工(gōng)就評價結果達成一(yī)緻理解，并真誠地指出員(yuán)工(gōng)存在的不足，提出建設性的改進意見，如果企業沒有做這項工(gōng)作，我(wǒ)們就不能認爲這個企業的績效管理體(tǐ)系是有效的!

評價緯度七：結果運用

通常績效評價與員(yuán)工(gōng)的獎懲是緊密相連的，如果評價結束了，企業沒有兌現當初的承諾，沒有對表現優秀的員(yuán)工(gōng)進行激勵，那麽優秀員(yuán)工(gōng)的積極性将受到打擊，同樣，如果評價結束後沒有對表現不好的員(yuán)工(gōng)進行懲罰，那麽也将對公司的管理環境造成不好的影響。所以，在績效評價結束後，企業一(yī)定要按照績效制度的規定，對績效評價的結果進行運用，使績效制度朝良性循環方向發展。

評價緯度八：診斷提高

這裏的診斷與提高是指企業對整個績效管理體(tǐ)系的診斷，一(yī)般每隔一(yī)年的時間，企業都要對績效管理體(tǐ)系進行系統的診斷，從中(zhōng)發現存在的問題和不足，然後加以改進，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的态勢!