不同的經濟宏觀政策背景下(xià)的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應該采取操作型管控模式，避免戰略失控。
許多行業經過了幾輪洗牌後，集中(zhōng)化程度提高了，如家電、房地産、啤酒、飲料、地闆、塗料等行業開(kāi)始朝着規模化、集團化、跨地區化、網絡化、國際化方向發展，大(dà)型巨頭企業集團應運而生(shēng)。因此，集團管控模式的研究與探索就成了企業界與理論界關注的焦點。
集團管控模式按照集團對成員(yuán)企業管控的緊密程度各有不同，有三種典型的管控模式，即投資(zī)管控型、戰略管控型、操作管控型。通過對許多大(dà)型企業集團管控模式的分(fēn)析，可以總結出集團管控模式成功的八大(dà)關鍵因素。
第一(yī)，要與國家宏觀經濟政策相适應
不同的經濟宏觀政策背景下(xià)的集團管控模式也會有所不同。如國家是銀根緊縮政策，集團管控則應該采取操作型管控模式，避免戰略失控。
第二，要與集團戰略相匹配
集團的管控模式是基于集團戰略指導下(xià)制定的。如實行多元化戰略，就可采取投資(zī)型管控模式;實行集中(zhōng)化戰略，就可以采取戰略型管控或者操作型管控模式。
萬科在實施多元化戰略的時候采取的管控模式是操作型的管控模式，集團對下(xià)屬企業的控制力度比較大(dà)。
萬科實施集中(zhōng)化、專業化戰略後，采取的是一(yī)種矩形超事業部制的混合結構，就是在集團總裁與各事業部間增加一(yī)個管理層次即職能部門，這種混合結構既有靈活的事業部制，又(yòu)有企業發展所必需的監督與協調部門。
由于萬科的規模已近乎巨型化，總裁直接領導各事業部顯得跨度太大(dà)，難以實行有效管理。在事業部上增設職能機構，可以使管理在分(fēn)權的基礎上又(yòu)适當的集權。總部職能部門對有關的幾個事業部進行統一(yī)領導，以便協調、利用、調動有關的幾個事業部的力量與資(zī)源，搞好共同性的産品開(kāi)發、市場開(kāi)拓、品牌傳播、市場推廣、政策制定以及服務性管理，避免各事業部功能重複設置、資(zī)源重複消耗所造成的浪費(fèi)和低效率現象，讓集團内外(wài)部資(zī)源最大(dà)化。
萬科的集團管控模式是與萬科的集中(zhōng)化、低成本的戰略選擇與獨特的商(shāng)業模式分(fēn)不開(kāi)的。萬科的商(shāng)業模式就是“将房地産工(gōng)業化和流程化”，核心是要颠覆整個中(zhōng)國房地産界長期以來粗放(fàng)式的發展模式。萬科希望像制造業在流水線上生(shēng)産冰箱、電視機一(yī)樣建房子，因爲工(gōng)廠化的生(shēng)産方式能保證不同地域的産品達到統一(yī)的高品質标準。目前國内房地産市場的工(gōng)廠化程度隻有7%，萬科約爲15%。萬科的發展戰略是從多元化轉型成爲住宅的專業化地産公司，建造标準化的住宅産品，通過提高技術含量、制定标準形成自身的核心競争力，成爲行業标準的制定者，引導行業的發展方向。
萬科的企業戰略和管控模式的有機組合形成了萬科的競争優勢，而不是戰略本身，也不是管控模式本身。如果房地産企業的戰略沒有管控模式的支撐，就沒有優劣之分(fēn)，也談不上執行力，沒有執行力的戰略，就更不用說競争優勢了。
第三，要結合行業特點
不同的行業會有不同的管控模式。處于連鎖行業的企業則可以采取财務管控模式，處于産業集中(zhōng)度低的行業的企業可以采取操作型管控模式。
中(zhōng)石化集團在全集團範圍内實施的集中(zhōng)管理組織結構，使中(zhōng)石化能夠迅速地通過把資(zī)本分(fēn)配到收益最高的地方來優化資(zī)産和資(zī)源的使用。通過有效的事業部組織結構，可以使多個部門的管理人員(yuán)把精力集中(zhōng)在競争條件和業務基礎方面具有特色的業務領域中(zhōng)，可以使集團總部職能中(zhōng)心給全集團提供優質服務，并使集團的政策和控制制度得到貫徹執行。董事會将擁有對預算、投資(zī)分(fēn)配、經營目标和選擇高層管理的關鍵成員(yuán)等的最終決策權;執行委員(yuán)會負責向董事會提交建議和執行董事會下(xià)達的有關策略和經營的指示，在符合董事會和執行委員(yuán)會批準的公司政策的條件下(xià)，事業部管理層将擁有對本事業部運營和業務組合進行管理的決策權，有關公司政策性問題将由總部職能中(zhōng)心或事業部決定後由下(xià)屬單位執行。這一(yī)管控模式是符合石化行業特點的。
第四，要與企業發展階段相适應
企業處于不同的發展階段，應該采取不同的管控模式。從企業發展階段方面看，企業已度過創業期，開(kāi)始步入高速成長期，或者稱之爲二次創業期，應采取戰略型管控。
新奧置業集團過去(qù)的管控模式屬于典型的操作型，注重對成員(yuán)企業的行政管理、指标考核，但随着業務向外(wài)地的拓展，市場管控難度加大(dà)，市場的應變能力減弱，難免出現越級指揮，甚至指揮失靈。新奧置業集團及時調整成母子公司制的戰略管控模式。
第五，要與企業的商(shāng)業模式特征匹配
不同的商(shāng)業模式決定了采取不同的管理模式。從商(shāng)業模式方面看，由原來的産業經營，開(kāi)始過渡到産業經營和資(zī)本經營并存，專門成立戰略投資(zī)中(zhōng)心，進行相關資(zī)本運營，并謀劃未來的上市工(gōng)作，應采取戰略型管控。像基于同類産業價值鏈上基于地域而分(fēn)散進行的集團，應采取操作型管控模式。
第六，要與産權關系相匹配
下(xià)屬各個子公司控股程度各不相同，有全資(zī)、有控股、也有參股，應針對不同子公司的參股程度采用不同的管控模式。
第七，要與企業文化相适應
如果集團屬高度集權型的企業文化，老闆一(yī)個人說了算，所有的中(zhōng)高層人員(yuán)都無實質性職權，同時也不用承擔責任，從而可采取操作型管控模式;如果說是寬松的企業文化，應該采取投資(zī)型管控模式。從管理層素質方面看，如果各級管理者，基本都是業務、技術出身，而且相關的管理培訓較少，相對于集團化管理的素質要求還有一(yī)定差距，應采取操作性管控模式。
第八，要與企業信息化水平相适應
企業信息化程度高，可以采取操作管控模式或者是戰略管控模式，如果集團整體(tǐ)的信息化程度低，應采取戰略型管控模式或者财務型管控模式。
