戰略定位指南(nán)（二）
發射 目标（ 市場） 在此， 我(wǒ)們 仍然 可以 使用 這個 比喻 進行 解釋。 不過， 我(wǒ)們将 依次 按照 規模 和 可分(fēn)割 性、 位置 以及 演變 或 變革 的 階段 來 展現 市場（ 目标 地點） 的 一(yī)般 特征。
行業 和 群組 一(yī)個 市場 止于 何處？ 始于 何處？ 在 讨論 過程中(zhōng)， 我(wǒ)們 涵蓋 了 各個 學科 領域 中(zhōng) 涉及 的 戰略 的 話(huà)題， 即從 組織 理論（ 發射 裝置） 到 戰略 管理（ 發射體(tǐ)）， 再到 市場 營銷（ 發射 目标）。 在此， 爲了 進一(yī)步 闡述 發射 目标， 或者 更加 準确 地說 是 目标 區域 的 性質， 我(wǒ)們将 進入 經濟 學的 領域， 聚焦 于“ 行業”。 經濟學 家 的 很多 時間 都 花在 思考 如何（ 通過 SIC 代碼 等 方式） 界定 各 大(dà) 行業 上。 然而， 因爲 一(yī)旦 找到 一(yī)種 界定 的 方法， 很快 就會 有 戰略家 破壞 這個 方法（ 這是 由于 戰略家 的 職責 之一(yī) 是 拆分(fēn) 經濟 學家 界定 的 行業 類型， 比如， CNN 選定 新聞 節目 這個 領域， 将其 轉變 爲 一(yī)個 獨立 的 子 行業， 即 電視 網絡）， 所以 這種 界定 的 行爲 大(dà)部分(fēn) 都是 武斷 任意 的。 在此， 我(wǒ)們 認爲 行業 是 相關 市場 的 組合， 其 地理 位置 因 障礙物(wù) 而 獨立 于 其他 市場。 經濟學 和 戰略 定位 方面 的 文獻 将 這些 障礙物(wù) 稱爲“ 進入 壁壘”。 例如， 某種 特殊 的 專業 技術 或 與 客戶 的 密切關系 能将 潛 在的 新 客戶 阻擋 在外(wài)。 爲了 進一(yī)步 闡述 這個 問題，
邁 克 爾· 波特（ 1980） 提出“ 戰略 群組” 的 概念—— 其實 是一(yī) 種 覆蓋 多個 實施 相似 戰略（ 比如，《 全國 新聞 雜(zá)志(zhì)》 是 不同于 針對 業餘 攝影師 等 具體(tǐ) 讀者 群 的 雜(zá)志(zhì)） 的 公司 的 子 行業。 戰略 群組 可 根據 流動性 障礙 加以 區分(fēn)， 所謂“ 流動性 障礙”， 是指 雖然 處于 同一(yī)個 行業， 企業 仍然 難以 移動 到 别的 戰略 群組。 我(wǒ)們 借助 這個 比喻 輕易 地 描繪 這些 概念， 其中(zhōng) 更高 的 障礙 表示 行業， 更低 的 障礙 表示 戰略 群組， 如圖 4- 13 所示。
匹配（ 戰略 定位）
當 産品 和 市場（ 發射體(tǐ) 和 目标） 彙聚 起來 時， 我(wǒ)們 就 遇到 了 戰略 管理 的 中(zhōng)心 概念—— 匹配， 或者說 戰略 定位 本身—— 産品 如何 适應 市場。 按照 合理 的 方式， 我(wǒ)們 首先 讨論 所提 供 産品 的 廣度 和 所 服務市場 的 廣度（ 波特 稱之爲“ 範圍”） 是否 吻合。 然後， 我(wǒ)們 再 讨論 匹配 的 質量 和 改進 匹配 的 方式。 一(yī)旦 确定 了 産品 和 市場 的 匹配 或 範圍， 我(wǒ)們 就可以就可以 将 注意力 轉向 它的 安全性—— 持久性 或 可 持續性。 在此， 定位 學派 的 概念 不太 成熟， 所以 我(wǒ)們 借用 這個 比喻 介紹 一(yī)些 或許 有 用的 新 概念。 首先， 我(wǒ)們 提出 自然 匹配 的 概念， 它是 指 産品 和 市場 之間 實現 了 非常 自然 的 匹配， 包括 産品 創造 市場 和 市場 推動 産品 的 發展 這 兩種 情況。 自然 匹配 具有 與生(shēng)俱來 的 可 持續性（ 例如， 可能 是由 于 轉換 成本 較高， 客戶 忠誠 度 通常 比較 穩固）。 自然 匹配 不同于 強制 匹配 和 脆弱 匹配。 脆弱 匹配 非常 脆弱， 所以 在 競争 對手 攻擊 或 客戶 失去(qù) 興趣 時 容易 被 驅逐 出去(qù)。
如果 匹配 并不 完美（ 這 在 一(yī)個 不完 美的 世界 裏 司空見慣）， 它 就不 容易 長期 維系， 所以 我(wǒ)們 開(kāi)始 關注 所謂 的 強化 機制， 以便 完善 這種 匹配， 或者 轉向 隔離(lí) 機制， 以便 保護 這種 匹配。 受到 這個 比喻 的 啓發， 我(wǒ)們 在此 提出 三種 相關 的 戰略。
當然， 如果 存在 自然 匹配、 強制 匹配 和 脆弱 匹配， 那麽 就 必然 存在 錯誤 匹配。 這個 概念 在 管理 文獻 裏 還不 太 成熟， 但我(wǒ) 們 至少 可以 在此 分(fēn)享 幾點 想法。
競争 關系（ 補償） 到 目前 爲止， 幾乎 所有 的 關系 都 隻 圍繞 一(yī)個 賣 家 和 一(yī)個 或 多個 目标 市場。 不過， 賣 家 和 買家 一(yī)樣， 不可能 隻有 一(yī)個。 市場 存在 競争 關系， 并且 由 多個 競争者 構成。 他們 有可能 做得 更好 或者 具備 自己的 特色。 所以， 我(wǒ)們 使用 經濟學 概念 描述 各種各樣 的 競争 模式。
可 競争性
顯然， 市場 是 可以 競争 的。 新的 競争者 能夠 尋找 機會 進入 市場。 在此， 我(wǒ)們 特别 引用 奎 因（ 1980） 和 波特（ 1980） 等人 基于 軍事 戰略 文獻 而 創立 的 商(shāng)業 理論。 先 發 者 會在 新的 市場 中(zhōng) 尋求 定位， 以 将 競争者 排除 在外(wài)。 不過， 後 發 者（ 包括 第二批 進入者） 即使 無法 完全 取代 先 發 者 的 地位， 也會 随之 占有 一(yī)定 的 市場 份額。（ 戰略 窗口 是指 在 競争 對手 遇到 工(gōng)人 罷工(gōng) 等 困難， 或是 客戶 面對 匹配 變革 時 突然 變得 易于 動搖 等 情況 時， 組織 有可能 采取 領先 行動 或 後 發 行動 的 時間 段。） 後 進入者 可以 運用 多種 軍事 類型 的 戰略。後 進入者 還可能 通過 利 基 戰略（ 有時 也 被稱爲“ 撿 面包 屑”）， 分(fēn)割 一(yī)些 小(xiǎo)型 的 市場 領域。
最後， 競争 對手 可能 與 現有 的 競争者 達成 合作 協議， 這樣一(yī)來， 所有 的 競争者 都會 結成 某種 特殊 定價 或 市場 配置 的 卡特爾 組織。
然而， 真正 具有 創新 精神 的 戰略家 會 抛開(kāi) 上述 所有 戰略 類型， 或者 至少 會 以 某種 創新 的 方式 将 這些 戰略 重新 組合， 以便 制定 一(yī)種 新穎 的 戰略。 對于 此種 戰略， 沒有人 能夠 說 清楚 它的 真實 情況， 所以， 目前 我(wǒ)們 也就 無法 用圖 來 表示 了！
作者--明茨伯格
