在 有關 戰略 定位 的 大(dà)量 戰略 管理 文獻 中(zhōng)， 各種 概念 層出不窮， 令人 目不暇接。 在此， 我(wǒ)們有 必要 對其 進行 整理， 即使 用 一(yī)個 框架 涵蓋 所有 概念， 提供 一(yī)個 總體(tǐ)“ 術語表”， 爲 那些 埋頭 于 各個 研究 領域 的 專家 提供 參考。 遺憾的是， 這個 以 分(fēn)析 爲 主導 的 世界 裏 幾乎沒有 什麽 綜合 型 的 研究！ 因此， 我(wǒ)們 在此 分(fēn)享 一(yī)個 小(xiǎo)型 模型。 我(wǒ)們 之所以 采用 圖形 說明（ 見圖 4- 9）， 是因爲 在 某種 意義上 講， 隻有 這種 方式 才能 讓 讀者 了解 這些 概念。 這個 模型 包含 多個 比喻： 發射 裝置 代表 一(yī)個 組織， 它将 發射體(tǐ) 所 表示 的 産品 和服 務 發射 到 目标 地點， 即 多個 競争 對手 相互 競争 的 市場， 以 期 實現 兩者 的 匹配。

我(wǒ)們将 組織 比喻 爲 一(yī)種 發射 裝置， 它 能 開(kāi)發、 制造 其 産品 和 服務， 并将 産品 和服 務 分(fēn)銷 至 目标 市場。 爲了 實現 這個 目的， 組織 需要 按照 邁 克 爾· 波特（ 1985） 所稱 的 價值 鏈 排列， 并 實施 一(yī)系列 業務功能。 正 如圖 4- 10 所示，

（ 産品 和 服務 的） 設計 與 制造 好比 基礎 發射 平台， 供應 和 采購（ 包括 融資(zī)） 猶如 一(yī)個 發射 塔， 而 行政管理 和 支持（ 比如 公共 關系 和 行業 關系） 構成 另一(yī)個 發射 塔。 發射 裝置 還有 兩個 助 推 火(huǒ)箭（ 将 在 産品 發射 過程中(zhōng) 分(fēn)離(lí)）—— 一(yī)個 用于 銷售 和 營銷， 另一(yī)個 用于 分(fēn)銷 活動。 組織 在各 種 資(zī)源 或 資(zī)産（ 包括 專利、 機械設備 等） 的 支持下(xià)， 綜合利用 各種各樣 的 能力 或 技能（ 比如 研究 能力 或 低成本 制造 産品 的 能力）， 實施 上述 業務 功能。 伊 丹（ 1987） 将 關鍵 能力 稱爲 無形 資(zī)産， 而 普 拉 哈 拉 德 和 哈 默 爾（ 1990） 更加 關注 核心 能力， 即在 組織 内部 深處 長期 形成 的 能力， 并且 闡述 了 組織 的 比較 優勢 和 競争 優勢（ 例如， 3M 公司 的 産品 創新 活動 或者 美 泰 克 公司 的 優質 設計）。 比起 膚淺 或 普通 的 能力， 這些 優勢 更加 具體(tǐ)、 系統， 因而 在 本質上 更易 于 模仿（ 比如 街角 的 雜(zá)貨店(diàn)）。 組織 很容易很容易 獲得 上述 優勢， 但也 容易 失去(qù) 這些 優勢。 它們 的 通用性 大(dà)于 遺傳性。 圖 　 4- 10 組織 必須 維持 和 發展 這些 核心 能力， 這是 組織未來 發展 的 關鍵。 按照 波士頓 咨詢 公司（ 參見 亨 德 森(sēn)， 1979） 在 20 世紀 70 年代 提出 的 下(xià)列 理論， 組織 可以 通過 不斷 積累 經驗 實現 上述 目的： 組織 生(shēng)産 得 越多， 學習 得 越多， 降低成本 的 速度 就 越快。 事實上， 目前 流行 的 理論 認爲， 組織 應該 放(fàng)棄 盡可能 多的 核心 能力， 這樣 才能 變得 精簡、 靈活， 才能 集中(zhōng)精力 做 最 擅長 的 事情。 剩下(xià) 的 産品 或 服務 都可以 從 供應商(shāng) 處 采購。 于是， 過去(qù) 的 垂直 整合 戰略（ 即 整合 上遊 的 供應商(shāng) 和 下(xià)遊 的 中(zhōng)間 客戶， 以便 嚴格控制 兩者 的 活動） 被 現 在的 外(wài) 包 戰略 取而代之， 虛拟 組織 應運而生(shēng)， 如圖 4- 11 所示。

組織 可以 通過 多種 方式 組合 其 能力， 比如， 通過 成立 合資(zī)企業， 與 合作 夥伴 組建 其他 形式 的 聯盟， 簽署 許可 協議， 建立 特許 經營 關系， 簽訂 長期 合同 等。 通過 這些 方式 的 不同 組合， 組織 能夠 建立 起 各種 網絡。 具體(tǐ) 而言， 組織 可以 進行 平行 組合， 比如， 生(shēng)産 電氣 産品 的 企業 和 制造 機械 的 公司 合并 研發 機構， 共同 生(shēng)産 新的 電磁 産品。 或者， 組織 也可以 按照 運營 的 順序 組合 其 能力， 例如， 一(yī)家 公司 的 設計 部門 與 另一(yī) 家 公司 的 生(shēng)産 部門 合并（ 見圖 4- 12）。 結果 産生(shēng)了 協同 作用， 即 2+ 2= 5 的 效應（ 安 索 夫， 1965）。


發射體(tǐ)（ 産品 和 服務）

組織 沿着 價值 鏈 前行， 最終 會 創造 一(yī)個 産品（ 或 一(yī)項 服務）， 然後 向 目标 市場 投放(fàng)。 根據 定位 學派 的 觀點， 組織 可以 實施 一(yī)套 一(yī)般 戰略， 以 完成 上述 流程（ 波特， 1980）。 我(wǒ)們将 按照 發射體(tǐ) 的 性質（ 大(dà)小(xiǎo)、 形狀、 環境 等） 和 發射體(tǐ) 的 發射 順序（ 頻(pín)率、 方向 等）， 使用 這個 比喻 來 描述 這些 戰略（ 明 茨 伯格， 1988）。 首先 是 表現 産品 自身 特點 的 一(yī)般 戰略。

（作者： 亨利· 明 茨 伯格）