一(yī)、企業在制度體(tǐ)系建設中(zhōng)的遇到的常見問題
1、制度體(tǐ)系的建設與管理沒有明确組織分(fēn)工(gōng)。首先沒有一(yī)個明确的部門，站在公司的高度，牽頭對公司制度進行體(tǐ)系化梳理。其次在日常工(gōng)作中(zhōng)經常發現制度不完善或制度缺失，但沒有明确由哪些部門負責收集，哪些部門負責統一(yī)規整并協調處理，哪些部門對公司制度的運行情況進行監督和改進
2、制度管理職能錯位。以前，公司制度一(yī)直采用由職能部門制定分(fēn)管領導簽發的辦法。這種辦法由于缺乏橫向溝通，難免使管理制度制定時帶有部門情節，從而存在政出多門、部分(fēn)制度間交叉重疊甚至矛盾的現象。
3、系統化不足.現實當中(zhōng)，大(dà)多數訂立制度起草權分(fēn)散在專業管理部門，起草部門一(yī)般都站在本部門的角度，以本部門爲中(zhōng)心，常有擴權避責的傾向，隻是在本部門擴權的地方才是明确的
4、制度制定模糊，可操作性不強。從産生(shēng)這些問題的主要原因分(fēn)析來看一(yī)是，指導思想偏差。在制度制定時奉行“摸着石頭過河”、“宜粗不宜細”等思想，制度留有餘地。二是，政策與制度混淆。以制定政策的思維來制度定制度，認爲制度是政策的“國定化”、“定型化”。政策的特點是原則性、方向性、階段性和靈活性。而制度的特點是規範性、穩定性、可預見性和準确性。以政策思維來制定制度，制度就成了原則和指導性的，缺乏行爲的規範性和确定性。三是起草部門的本位主義。制度的糊化、權責不清，很大(dà)程度上是由制度起草部門造成的。，涉及本部門的責任和義務的是候就模糊化，或者避而不寫。這樣就造成制度實施困難和無效。
5、缺乏監督考核機制
二、制度管理機制的建立思路
首先建立制度建設組織體(tǐ)系，成立制度管理委員(yuán)會、制度管理負責部門、制度建設參與和執行部門，形成健全的制度建設專業管理組織保障體(tǐ)系。制度管理負責部門主要負責對制度建設的規劃、管理、梳理和對外(wài)公布；協調各部門編制各項規章制度，使得各項制度建立在企業統一(yī)規劃的前提下(xià)；對制定制度的程序、權限作出具體(tǐ)規定，使之标準化，以保證制度的科學性和合理性。
其次改進制度編制、發布流程。現在，公司制度的編制、發布由企劃部統一(yī)組織。先由編制部門提出制度編制計劃，經制度管理委員(yuán)會批準後方可編制，以确保制定的制度與公司的整體(tǐ)發展戰略相協調。編制部門完成制度草案編制後，必須征求相關部門意見，并根據征求意見和會簽情況修改後形成報審稿報制度管理負責部門組織評估、審核。通過評審的報制度管理委員(yuán)會審批，經批準的制度統一(yī)由公司總經理簽發，在公司信息管理平台上發布通知(zhī)的形式統一(yī)發布。
然後是建立監督檢查機制，嚴格考核。有針對性地進行制度制訂過程和修訂過程的考核、制度執行過程的考核。在公司層面由企劃部組織各部門進行監督檢查；各職能部門參與對本部門編制的公司級制度執行的監督檢查；各單位在權限範圍内負責對本單位執行規章制度的情況進行自查。并将制度考核與公司中(zhōng)層領導班子“績”考核相結合。
三、企業制度體(tǐ)系創建的原則
1、 戰略指導原則：制度是規範企業行爲，保證企業行爲圍繞企業發展戰略展開(kāi)重要因素之一(yī)；制度應随着公司戰略遠景、戰略目标、發展戰略、業務模式的變化做出相應調整。
2、 組織匹配原則：制度的調整要考慮公司目前組織的變動，對相應職責與權利進行調整；制度的制定和實施要考慮到組織結構現狀，本着效率最大(dà)化的原則實現制度與組織的匹配，爲制度有效推行創造條件。
3、 系統性原則：圍繞公司整體(tǐ)運行，生(shēng)産、營銷、采購、設備管理和、财務、審計、人力資(zī)源、信息等各大(dà)系統内部及系統之間的制度相互銜接，形成全面系統、相互支撐的制度體(tǐ)系，指導企業各個層面的工(gōng)作逐步導向規範化。
4、 可操作性原則：在制度的制定過程中(zhōng)需要考慮現實實施的可能性，應根據公司運行的實際需要，面向具體(tǐ)的管理對象和工(gōng)作制定相關制度和有針對性的實施細則，能切合實際、量化标準，使其在執行中(zhōng)行之有據，有章有法，保證企業各個層面的制度能夠落到實處。
5、 前瞻性原則：在制度的調整過程中(zhōng)應考慮到公司未來可能發生(shēng)的變化，爲公司未來發展預留空間，提高制度本身适應未來可能發生(shēng)的變化，時刻保持實效性。
6、 循序漸進原則：公司制度體(tǐ)系的建立需要相當長的時間，需要結合企業實際情況，分(fēn)清主次，逐步修訂完善，最終構建起全面系統的制度體(tǐ)系。
7、 與管理流程相輔相成：公司制度體(tǐ)系與流程體(tǐ)系是緊密聯系在一(yī)起的，制度可以強化流程，流程又(yòu)有利于制度的完善和實施。
8、 剛柔相濟原則：制度的剛性是維持其嚴肅性有效性的基礎，設計制度應嚴格，保證足夠的剛性，這是管理科學化的重要體(tǐ)現。但是，爲了保證在不斷變化的内外(wài)因素中(zhōng)保持制度的有效性，設計制度具有一(yī)定的彈性，保持适當的靈活，是制度生(shēng)命力的體(tǐ)現。
9、 激勵與約束相結合原則：企業制度應對工(gōng)作各個方面各個環節進行有效的控制，提升管理效益，又(yòu)要以人爲本，充分(fēn)發揮員(yuán)工(gōng)的積極性和創造性，實現個人與企業的共同成長。
10、 針對性和清晰性原則：要根據實際情況，就工(gōng)作中(zhōng)的薄弱環節和容易出現錯誤的細節，制定有針對性的制度。制定中(zhōng)保證分(fēn)工(gōng)明确、責任清晰，避免環節過多職責不清。
四、制度體(tǐ)系的結構層次
根據制度的管理範圍和綜合程度，縱向上将公司制度劃分(fēn)爲以下(xià)三級：
1、一(yī)級制度（政策指導性制度）：主要是指在一(yī)定時期内相對穩定的、具有戰略性、指導性、全局性、綜合性的管理原則和政策，一(yī)般由公司總經理辦公會議審核批準。如考核管理制度、薪資(zī)福利政策、年度經營方針等。
2、二級制度（流程規範性制度）：主要是指跨部門的、以流程爲紐帶、調整某一(yī)範圍内工(gōng)作關系的制度，一(yī)般由公司總經理或總經理辦公會審核批準。如采購管理制度、招投标管理制度、資(zī)源管理制度等。
3、三級制度（規範操作性制度）：主要是指依據上一(yī)級管理制度制定的、由部門或二級單位内部管理實施的、用于指導崗位操作的相關指導性制度、辦法，或操作規程、崗位手冊，或針對某一(yī)個或幾個控制點制定的管理細則等。如：信用管理細則、文印管理規定、公司車(chē)輛管理辦法等。
按公司組織結構、規模和管理工(gōng)作内容進行合理的制度分(fēn)類，共分(fēn)29類
戰略規劃類、全面預算類、組織管理類、企業運行類、質量标準類：QE（ISO9000、ISO14000等系列）、質量控制類、生(shēng)産管理類、安全管理類、環保管理類、營銷管理類、品牌管理類、工(gōng)程管理類、設備管理類、節能管理類、采購管理類、倉儲管理類、研發/技術創新管理類、信息化管理類、二級市場投融資(zī)管理類、上市公司管理類、投資(zī)項目管理類、财務管理類、人力資(zī)源管理類、企業文化管理類、法律管理類、行政管理類、審計監察管理類、安全保衛管理類、黨群管理類。
五、企業制度建設具體(tǐ)要求
（一(yī)） 規範性
1、編制的制度本身要求規範，符合企業管理科學原理和企業的實際情況。具體(tǐ)就是指管理思想統一(yī)、工(gōng)作流程規範、邏輯規範、格式規範等。結合公司制度制定的實際情況需要避免制度訂立中(zhōng)存在的主要問題。如，用語不規範、制度規定缺乏準确性、制度、制度結構内容有交叉重複、缺乏有效保障制度執行的内容。
2、制度執行過程要求規範。制度的實施過程必須是上到總經理，下(xià)到普通員(yuán)工(gōng)全員(yuán)參與，以制度作指導的流程應該是規範的，經實踐檢驗對企業有利的制度就應固化、優化、創新，并最終形成企業的制度文化。隻有這樣才能實現企業制度體(tǐ)系的良性運作，否則管理制度的實施難以達到預期的效果。
制度的規範要求貫穿于企業發展的始終。雖然企業因發展階段、規範緻使企業制度各有不同，但企業制度是永遠伴随企業存在的。任何企業制度的規範性都是穩定和動态變化相統一(yī)的。在一(yī)定時期内企業應保持制度的穩定，反對朝令夕改，但也不能僵化思維，要根據企業内部、外(wài)部變化的新情況及時更新制度，爲企業在激烈的市場競争中(zhōng)保持優勢地位提供保證。
（二）可執行性
制度貫徹難是很多企業都遇到的問題，分(fēn)析起來有九個方面原因：1、不了解制度；2、不理解制度；3、不認同制度；4、無制度授權；5、有制度漏洞；6、内容不具體(tǐ)；7、約束彈性大(dà)；8、無制度司掌；9、有違犯未罰。前三個屬于制度的宣傳、培訓、教育工(gōng)作不力方面的，5、6、7項屬于制度制定方面，其它屬于實施方面的。
制度是一(yī)種約束激勵規範，其産生(shēng)實際效力依賴于被執行、遵守的程度。即使在拟定制度的時候充分(fēn)考慮了人性管理的因素，在實際管理中(zhōng)，由于制度制訂的目标本身具有缺陷，或者由于對制度執行的效果期望值過高，或者由于在制度執行過程中(zhōng)忽略了制度執行的具體(tǐ)操作能力，制度往往并不能得到有效的遵守和執行，制度執行不力在實施方面深層原因還體(tǐ)現在：制度非現實、完美理論、執行者能力。
1、制度非現實。制度是指導職工(gōng)行爲的标準性文件，它具有鮮明的時間、地域特征，不同的内外(wài)部環境、不同的發展階段适用的制度不可能相同。企業制度的更新随企業的發展而發展，随企業的實際情況變化而變化，一(yī)旦企業制度不能适應現有的企業經營情況，制度對企業不僅沒有促進作用，反而可能延誤了企業的發展速率。在實際管理中(zhōng)，許多企業追求大(dà)而全，重視理論大(dà)于實際，重視宏觀大(dà)于需要，忽略企業實際搞改革、忽略企業水平講規模，制度雖然制訂了，但是對實際的日常工(gōng)作沒有現實的指導意義，或者是履行制度的成本過大(dà)，導緻制度根本沒有辦法執行；有的企業制度更新速度太慢(màn)，行業形勢、外(wài)部宏觀環境已經發生(shēng)變化了，企業的制度卻仍然沒有得到及時的更新，用過去(qù)的制度指導現在的實際，在發生(shēng)問題的時候臨時彌補制度規定的缺陷，造成制度規定的重複性規定或者是沖突性規定條款，制度實際操作困難。
2、完美理論。企業管理系統應當包括發展戰略規劃、規範化管理、人力資(zī)源管理、市場營銷管理和資(zī)本運營管理，其中(zhōng)管理的地基是規範化管理，規章制度隻是其中(zhōng)的一(yī)根樁。制度建設實際上隻是搭建了一(yī)個管理的平台，管理目的實現不是僅通過制訂一(yī)套完整的制度可以達成的，許多企業對困擾企業發展的問題有決心也有動力，通過聘請專業的咨詢公司對企業的制度進行全方位的整理，拟定了一(yī)套實際可行的制度措施，但是在具體(tǐ)的實施過程中(zhōng)，忽略了企業管理的實際狀況，對制度措施的期望值過高，寄希望于通過一(yī)套完美的制度改變所有的管理難題，沒有認識到制度執行對企業行爲改善是一(yī)個循序漸進的過程，最終對制度的執行和效能産生(shēng)懷疑，導緻制度規範的實際操作性差。
3、執行者能力。制度隻是一(yī)個标準，标準的運用和實際發生(shēng)作用在于個人的執行能力，員(yuán)工(gōng)對制度措施的理解能力和其本身的素質對制度執行的效果起了決定性作用，标準化的制度還需要現代化的管理來配合。通過人才測評和競争機制，理順人才流動平台，合适的人用到合适的地方，在制度執行的各個環節做到人盡其才，是制度發揮作用的保障，執行者素質模型因崗位需求不同而側重點不同，考察标準也不相同，将一(yī)個員(yuán)工(gōng)放(fàng)在不合适的崗位對制度的執行沒有任何幫助，單純依靠學曆和績效評價體(tǐ)系并不能完全體(tǐ)現員(yuán)工(gōng)的素質模型，結合員(yuán)工(gōng)的個體(tǐ)氣質特征及價值取向，建立員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯規劃體(tǐ)系，是職工(gōng)素質定位的重要方法。
（三） 持續完善
制度建設的時候就需要充分(fēn)考慮制度執行的各種閉環管理措施，充分(fēn)考慮各種影響執行的因素，預先規定翔實、充分(fēn)的預防措施，保障制度的有效執行。具體(tǐ)來說，在制度執行方面需要注意以下(xià)幾方面内容：
1、制度符合實際需要是執行管理的前提
制度是指導職工(gōng)行爲的導向燈，制度規定的閉環性是制度得以有效實施的保證，制度規定是執行的标準，如果制度本身具有缺陷，制度涵義的執行必然不能得到有效貫徹，制度規定必然将脫離(lí)現實情況，制度隻能成爲華而不實的空架子。
要制訂合理有效的制度規定，首先要對現實情況進行缜密調查，所謂磨刀不誤砍柴工(gōng)，在制訂制度前多了解實際的情況，對現實的需求有深入的調查分(fēn)析，對需要解決的問題按重要程度進行科學合理的劃分(fēn)，采取先重要後主要的處理方式，分(fēn)清主次、按層級先後順序拟定制度，重視制度與制度之間的聯系；其次，根據實際的現實需求進行制度的拟定工(gōng)作，避免好大(dà)喜功、脫離(lí)實際的做法，在制訂制度的時候結合企業的資(zī)源狀況，綜合考慮制度執行的成本，避免出現執行難的規定，立足現實、适合就好。
通過實踐總結，要讓制度不再難貫徹，在制定制度時應回答好下(xià)面10問題：
⑴、什麽責任？⑵、誰的責任？⑶、如何辨别考量責任？⑷、誰來辨别、考量責任？⑸、什麽時候辨别、考量責任？⑹、責任人用什麽代價來承擔責任？⑺、有無連帶責任？⑻誰承擔連帶責任？⑼、連帶責任人用什麽代價加工(gōng)承擔責任？⑽、誰監督落實責任？
2、跟蹤執行的過程，建立監督檢查機制是執行管理的保障
即使制度的拟定非常充分(fēn)，即使已經充分(fēn)實現了人盡其才，但由于執行個體(tǐ)對制度措施的認識理解不一(yī)緻，制度執行過程中(zhōng)有可能出現一(yī)些意想之外(wài)的突發性事件，在具體(tǐ)的執行過程中(zhōng)仍然需要有專門的管理部門及專業人員(yuán)對制度執行情況進行監督管理，需要對制度的過程進行跟蹤控制，落實制度。對制度執行的跟蹤管理不是對員(yuán)工(gōng)的不信任，而是基于執行過程信息溝通的需要，避免出現理解不一(yī)緻導緻執行結果偏差的需要。
跟蹤執行管理實際上就是執行的信息反饋辦法，根據制度規定的類别特征、重要程度、獨立完成性質等因素，按照一(yī)定的權重比例劃分(fēn)跟蹤信息的層級，确定制度執行的反饋人、反饋時間、反饋流程，建立科學的考核機制，将制度制定人、制度執行人、被制度約束的人的責任與利益挂上鈎，實現全過程對制度執行的有效監督控制。
三級分(fēn)類制度體(tǐ)系的創建，隻是企業實行科學管理、管理創新的一(yī)步台階，要建立适應市場經濟體(tǐ)制的現代企業制度，還有很長的路要走。不同的企業根據自身情況在制度建設中(zhōng)都有各自的經驗和體(tǐ)會，但歸根結底，隻有從總體(tǐ)系上把握制度體(tǐ)系建設，才能深入調查研究，進行制度評估診斷，根據企業需求制度訂制度，通過以企業價值爲核心，整合公司各項管理的企業内控體(tǐ)系建設工(gōng)作，強化控制職能的發揮，加大(dà)制度化管理的執行和推進力度，優化管理流程，及時的跟蹤反饋，适時調整與修訂，建立起有機的制度體(tǐ)系，充分(fēn)發揮出制度的應有效能。這正是我(wǒ)們尋找的提高企業管理水平的必經之路。
（四）培育制度管理的人才團隊
員(yuán)工(gōng)是掌握、執行制度的具體(tǐ)個體(tǐ)，制度規定僅代表了企業領導層對企業發展的一(yī)個願望，願望要成爲現實有賴于全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的貢獻，制度執行不是單憑個人英雄主義可以完成的，僅靠部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的努力并不能實現企業預定的目标，制度作用的發揮依賴于團隊合力。團隊的工(gōng)作努力、人盡其才是制度得以實現的基礎，團隊管理實際上就是人才管理，個體(tǐ)能力服從整體(tǐ)需要、個體(tǐ)能力适應整體(tǐ)要求是制度執行的關鍵，而人才管理的重點是建立人才發現、培育的機制和平台，落實員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯規劃辦法，人盡其才。将合适的人用于合适的職位，一(yī)方面可以節約人力資(zī)本，另一(yī)方面可以提高員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作效率和工(gōng)作熱情。
