平安集團績效管理體(tǐ)系的成功經驗分(fēn)享

平安成立至今30年，年收入超9000億，員(yuán)工(gōng)180萬人，客戶2億人，每年納稅近1000億元，公司市值名列世界金融業前6。這30年，平安始終保持着高速增長，取得了輝煌成就。“績效管理”作爲平安的核心文化之一(yī)，對平安過去(qù)30年的持續快速發展，起到了重要促進作用，是平安強大(dà)執行力的保障。

站在新的起點，平安提出了“金融+科技”的新戰略，開(kāi)啓未來發展的新紀元。随着集團戰略不斷轉型升級，行業跨度越來越大(dà)，業務結構日趨複雜(zá)，過去(qù)建立的考核機制、考核系統已不能完全滿足跨行業、跨系列管理需要，績效考核與實際經營“兩層皮”、考核流于形式、操作繁瑣費(fèi)時等問題突出。

爲支持新戰略落地，集團啓動了新一(yī)輪的績效改革，充分(fēn)考慮集團内不同行業和系列業務複雜(zá)的管理需要，堅持以“用戶爲中(zhōng)心”，通過深化理念、強化管理、智能應用，支持未來長期可持續發展，助力公司再創輝煌。

本次新績效改革對績效管理的各個環節，包括KPI制定、KPI追蹤輔導、績效評估、考核排名等，都做了設計。這些設計飽含了馬總和平安多年的管理心得，爲我(wǒ)們提供了很好的管理平台、理念和方法。深化績效改革，将進一(yī)步幫助我(wǒ)們促經營、促管理、促成長。

促經營。新績效改革緊密結合戰略及經營，強調目标簡單清晰、抓住重點，從上自下(xià)層層分(fēn)解、層層落實，個人目标與組織經營目标、下(xià)級目标與上級目标融爲一(yī)體(tǐ)。每一(yī)個目标、每一(yī)個關鍵工(gōng)作，由哪些部門、哪些人承接，目前的達成情況如何，哪裏出了問題，橫到邊、豎到底，均清清楚楚，确保目标達成。

促管理。新績效改革充分(fēn)考慮了管理标準化與個性化的結合，從管理“千篇一(yī)律”到“千人千面”，它給大(dà)家提供一(yī)個所有行業都适用的“書(shū)架”式的管理平台，将績效管理的端到端流程固化在系統中(zhōng)。各級管理者在“書(shū)架”上放(fàng)什麽書(shū)，講什麽内容，根據各自管理需要來定。同時，它是一(yī)個很好的記憶器，強大(dà)的任務分(fēn)配與追蹤功能，确保事事有追蹤、項項有結果，能幫助主管管好“事”，爲主管減負。同時，各級主管能夠很容易看到員(yuán)工(gōng)在組織的分(fēn)類和排名，很容易看到每一(yī)個人的成長軌迹，很容易了解前10%，後10%的人，進行重點關注和管理，幫助主管管好“人”。

促成長。新績效管理下(xià)，可以動态描繪員(yuán)工(gōng)成長軌迹，展示員(yuán)工(gōng)與崗位要求、與同業對比情況，展示員(yuán)工(gōng)的考核排名和潛力趨勢，幫助員(yuán)工(gōng)更好的了解、管理自己。另外(wài)，改革強調上下(xià)級溝通輔導，去(qù)掉繁文缛節，直接指出下(xià)屬的好與不好，充分(fēn)讨論不足及改進方案，促進員(yuán)工(gōng)績效和能力提升。我(wǒ)們的每位員(yuán)工(gōng)，要拓寬視野，增強協作精神，避免把自己變成一(yī)座孤島，與其他人、部門建立聯系，形成寬廣的大(dà)陸。

本次績效改革的重中(zhōng)之重是要将實際經營管理要求，融入績效管理、落到實處。各單位一(yī)把手、各級直線主管，是績效改革落地的第一(yī)責任人，要“親力親爲”。我(wǒ)們要從三個方面檢驗改革成效：

第一(yī)，真實用好新工(gōng)具，促經營，提升管理效率。

第二，保持工(gōng)作上下(xià)貫穿的一(yī)緻性，消除“大(dà)企業病”。

第三，幫助組織和個人提升和成長，實現“良币驅逐劣币”。

傑出企業一(yī)定擁有一(yī)個好的團隊，好的團隊一(yī)定擁有一(yī)個好的管理考核體(tǐ)系。績效管理不僅是戰略及年度經營目标落實的抓手，也是幫助我(wǒ)們發現人才、培養人才、提升自己的工(gōng)具，大(dà)家融會貫通，真正用好新績效管理工(gōng)具，促經營、促管理、促成長，确保平安始終超越競争對手，實現公司與個人共同發展。