從公司員(yuán)工(gōng)得角度說說績效面談應該怎麽談

客觀來說，面談隻是一(yī)個口頭溝通，員(yuán)工(gōng)具體(tǐ)的工(gōng)作表現其實管理者大(dà)多有所掌握，所以僅僅因爲面談表現不好就被降級或是打低分(fēn)的情況并不多見，但面談仍然是下(xià)屬與上級溝通的重要機會。對上級而言，他們從面談中(zhōng)獲取的信息并不隻是爲了将員(yuán)工(gōng)分(fēn)爲A、B、C等，更長遠來說他是要通過面談去(qù)想未來怎麽用好每個員(yuán)工(gōng)。從人力資(zī)源專家角度看有以下(xià)六點值得注意：

1. 做好充分(fēn)準備，抓住開(kāi)場的主動權

比起“老闆提問、我(wǒ)來答”的形式，員(yuán)工(gōng)主動闡述“這一(yī)年我(wǒ)做了哪些工(gōng)作”會讓自己顯得更積極。其實管理者在做績效面談時大(dà)多遵循一(yī)定的套路：比如這一(yī)年讓你最有成就感的一(yī)項工(gōng)作是什麽;你認爲自己在哪些方面還有提升的空間;與同事的溝通、協作做得怎麽樣等。因此，先從“自己做了哪些”入手，同時含蓄地把可能被領導問責的不足之處一(yī)并陳述，并提出一(yī)些針對性的解決方案，會是一(yī)個理想的開(kāi)場方式。

具體(tǐ)來說，“我(wǒ)前兩天總結了一(yī)下(xià)……哪些環節沒有做好……哪些地方那樣做或許效果會更好……針對這一(yī)點，明年我(wǒ)的計劃是……”這樣的開(kāi)場方式意味着，在面談前員(yuán)工(gōng)就應做好充足的準備工(gōng)作，除了按公司規定提交相應文檔——例如豐田的“雙向交流表”，你至少要打好腹稿或書(shū)面整理出幾個要和管理者溝通的方向。如果績效完成效果很不好，有必要事先向管理者提交一(yī)份書(shū)面的反省報告，而不僅是做一(yī)次口頭的溝通。

2. 把重點放(fàng)在陳述事實而不是找借口上

目标沒有達成的情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)往往會犯的一(yī)個錯誤是：先爲自己找很多原因、理由來粉飾不足之處。

從管理者的角度來看，任何形式的借口或解釋都不會讓人喜歡，因爲聽(tīng)上去(qù)更像是在推卸責任。與其事後去(qù)找“大(dà)環境不好”“行業不景氣”“公司給的資(zī)源支持不夠”這些大(dà)大(dà)小(xiǎo)小(xiǎo)的理由，不如向老闆陳述清楚具體(tǐ)的事實。

從具體(tǐ)說法來說，在做面談準備的時候，可以從财務、客戶、内部運營等方面多維度地收集數據和事實，比如和往年比、和曆史最佳成績比、和同行比，以便給管理者一(yī)個全方位、客觀的認知(zhī)，而不僅僅是目标沒有完成這一(yī)個結果而已。這樣的面談也有利于管理者做出下(xià)一(yī)步的規劃和部署。

3. 了解同事對你的普遍評價

“同事對你的工(gōng)作方式有這樣的看法，你自己怎麽看?”這是溝通中(zhōng)常出現的一(yī)類問題。

有的公司除了最簡單明了的業績——數值指标，在面談之前HR部門還會出具一(yī)個360度的考評報告——一(yī)份由和該員(yuán)工(gōng)合作過的不同層級的同事針對細分(fēn)項打分(fēn)後評定的結果。有些公司内部的操作方式是，在和直屬上司溝通前，該員(yuán)工(gōng)就已經能看到自己的考評結果，并知(zhī)道對比其他同事，自己的得分(fēn)大(dà)概處于什麽水平：如果大(dà)幅低于平均值，就應該成爲員(yuán)工(gōng)在績效溝通時一(yī)個反思的點，因爲同事對你的評價可能是被問及概率很大(dà)的問題。“某些時候自我(wǒ)認識和别人眼中(zhōng)的你可能會有一(yī)些不同，360度考評能促進你自身的改進。”員(yuán)工(gōng)在績效溝通前先對自己有個客觀的認識比較好。

當然與同事間的合作反思不應該僅僅出現在年終考核的時候，平時在合作完成後就應該問問對方覺得自己有哪些地方可以改進，以此來了解對方對自己的看法，這樣做能幫助公司人更好地完成日後的工(gōng)作，獲得同事的好評。

4. 跟管理者站在“同一(yī)戰線”

到了年末再來糾結是否當初“目标設定過高”“戰略方向錯了”這些方向性的問題，是公司人績效面談中(zhōng)的大(dà)忌。

一(yī)個經常遇到的場景是，老闆宣布了新的戰略後，很多公司人會産生(shēng)諸如“做這個有什麽用?還不是一(yī)樣虧損”的抱怨，消極怠工(gōng)的結果是年底往往出不了什麽成績，到了面談時又(yòu)不知(zhī)道該如何解釋。

如果員(yuán)工(gōng)早已預感目标很難達成，理想的做法是一(yī)年之中(zhōng)多創造幾次跟上級溝通的機會，不論是提出困難點，還是尋求更多的資(zī)源支持，類似于“爲了實現這個目标，我(wǒ)計劃怎麽做，已經做了哪些事但效果不佳，您還有什麽建議給我(wǒ)嗎(ma)?”這樣的話(huà)術，一(yī)方面能讓管理者在面談前對“目标略高”這個事實有點意識，另一(yī)方面這樣的溝通說不定可以幫你解決工(gōng)作困惑。

到了年終績效面談的時候，員(yuán)工(gōng)應當回溯當時KPI的設定背景，管理者爲什麽要設定這個目标，“他的需求是什麽?是看業績增長還是看盈利，還是看效率提升，或者是創新?”弄清楚了這一(yī)點後試着去(qù)理解管理者的戰略和方向。

舉個例子，作爲研發部門的成員(yuán)，如果沒有實現老闆要求的“新品上市”的目标，可以考慮從“把各個部門研發管理的流程梳理清楚”“夯實了研發體(tǐ)系的基礎、爲來年或者公司下(xià)一(yī)步的創新發展做好了準備”等角度去(qù)陳述。因爲這些是支撐産品發展的驅動力，也是影響公司未來是否成功的關鍵要素，更重要的是，它體(tǐ)現了“和管理者站在同一(yī)戰線看問題”。

類似的小(xiǎo)竅門還包括，盡可能多地收集相關事實，不用局限于自己的工(gōng)作完成情況，可以加上同崗位其他同事、競争對手公司、行業平均水平、曆史數據等多個維度的情況，讓上司能夠充分(fēn)了解當時設定的目标和最後實現結果的情況，以便制定下(xià)一(yī)年的戰略。

5. 含蓄地表達“同事不配合我(wǒ)”這件事

任何一(yī)個組織内部都會發生(shēng)沖突，這種沖突可能是跨部門的、也可能是部門内部成員(yuán)的協作不力。人力咨詢顧問普遍推崇的做法是積極承擔溝通和擔當的角色，比如先說明自己主動做了哪些橫向的溝通，企業管理者更青睐具有團隊合作精神的員(yuán)工(gōng)。

在涉及到與同事合作的問題上，應該用事實說話(huà)，避免把問題的原因歸咎到個人人品等方面，遵循“對事不對人”的原則，因爲管理者并不喜歡在背後議論他人的員(yuán)工(gōng)。大(dà)多數的團隊合作問題都與權利、責任、利益分(fēn)配有關，公司人可以從這3個方面去(qù)找原因，不要用“性格、工(gōng)作态度有問題”這種粗暴的說辭。

更重要的是，比起過往的事實，管理者往往更希望聽(tīng)到你的下(xià)一(yī)步行動計劃——明年遇到類似問題會怎麽做?比如“今後爲了争取到更多部門參會，我(wǒ)會提早更多時間發出會議通知(zhī)，确定會議時間之前先跟幾個重要部門的負責人敲定日程”等解決方案。這樣說，表面是在承認自己的不足，實則也委婉地點出了團隊合作的缺陷;另一(yī)個好處是或許能促發管理者對自身工(gōng)作的思考：明年是否應該在這些方面給你更多的支持。

6. 淡化原因，明确下(xià)一(yī)步的行動指南(nán)

績效達标與否，抛開(kāi)主觀因素，客觀上可能是知(zhī)識、體(tǐ)系、經驗、資(zī)源這4個因素在起作用。公司人分(fēn)析原因時，要盡量言簡意赅，最好控制在3個因素以内。更重要的是，要從原因分(fēn)析中(zhōng)形成自己的一(yī)些“關鍵發現”，并且轉化成清晰的、下(xià)一(yī)步的行動指南(nán)，以“針對今年遇到的這個問題，我(wǒ)明年打算這樣解決，你是否有什麽建議給我(wǒ)?”這樣的陳述往往能獲得更好的溝通效果。另外(wài)，這也有利于雙方設定下(xià)一(yī)個周期更爲合理的績效目标。要知(zhī)道，并不是所有的管理者都天生(shēng)擅長制定合理的KPI，與其抱怨對方做的決定是“拍腦袋”想出來的，不如試着做一(yī)次高質量的經營分(fēn)析互動。

作者：第一(yī)财經周刊