運用心理學理論五步設計好薪酬方案

未來企業的競争是人才的競争，這已經是企業界的共識。每一(yī)個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認爲這不是難題，隻要增加員(yuán)工(gōng)的收入就可以解決。那麽，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢？一(yī)段時間過去(qù)，企業發現，員(yuán)工(gōng)收入提高了，績效卻并沒有提高，優秀的員(yuán)工(gōng)也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是爲什麽呢？

從人是“經濟人”的假設來看，員(yuán)工(gōng)是有物(wù)質需求的，提高員(yuán)工(gōng)的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物(wù)質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放(fàng)在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員(yuán)工(gōng)的歸屬感和忠誠度，重視員(yuán)工(gōng)溝通和員(yuán)工(gōng)參與。另外(wài)，人還是“自我(wǒ)實現”的人，需要企業提供發展平台，滿足自我(wǒ)實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對于企業和員(yuán)工(gōng)都有直接關系的薪酬不能簡單待之，裏面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

第二步：掌握激勵理論

作爲企業的管理者，要充分(fēn)意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體(tǐ)系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體(tǐ)系的執行與應用很有幫助。

常用的激勵理論包括三大(dà)類：一(yī)類是内容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一(yī)類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一(yī)類是行爲改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本着同樣的激勵原理，在薪酬設計中(zhōng)發揮着重要作用。

第三步：選擇薪酬模式

在企業裏常用的薪酬模式有五種：崗位工(gōng)資(zī)制、能力/技能工(gōng)資(zī)制、績效工(gōng)資(zī)制、市場工(gōng)資(zī)制、年功工(gōng)資(zī)制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點（見表1）。

實際上，在明确企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則後，可以對以上薪酬模式進行組合，充分(fēn)發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競争原則（外(wài)部公平原則）、内部公平原則、激勵原則。組合後的薪酬模式有崗位技能工(gōng)資(zī)制、技能績效工(gōng)資(zī)制、崗位績效工(gōng)資(zī)制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中(zhōng)，崗位績效工(gōng)資(zī)制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分(fēn)配、多勞多得”的分(fēn)配制度，體(tǐ)現了公平和效率，符合現代人力資(zī)源管理思想，是目前大(dà)多數企業的首選。

第四步：設計薪酬體(tǐ)系的各個環節

薪酬設計是一(yī)個系統工(gōng)程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工(gōng)資(zī)制爲例：

環節一(yī)：體(tǐ)現崗位價值，做好崗位價值評估。這一(yī)環節有兩項工(gōng)作要做好，第一(yī)項是工(gōng)作分(fēn)析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工(gōng)作分(fēn)析是确定完成各項工(gōng)作所需知(zhī)識、技能和責任的系統過程。它是一(yī)種重要的人力資(zī)源管理工(gōng)具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工(gōng)作分(fēn)析之後要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書(shū)。崗位說明書(shū)對有關崗位在組織中(zhōng)的定位、工(gōng)作使命、工(gōng)作職責、能力素質要求、關鍵業績指标以及相關工(gōng)作信息進行書(shū)面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是确保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一(yī)是比較企業内部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是爲外(wài)部薪酬調查建立統一(yī)的職位評估标準。常見的崗位評價方法有因素法和點數法，如：國際标準職位評價系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無論運用哪一(yī)套标準都能得出職位等級序列。

環節二：體(tǐ)現個人價值，做好員(yuán)工(gōng)能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工(gōng)作的角度出發，全面界定了完成某一(yī)崗位職責所需要的能力素質要求。但企業要建立自己的能力素質模型有一(yī)定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學曆、專業、工(gōng)作經驗、技能、素質等，企業可以根據實際情況确定相關因素。這一(yī)環節有三個目的：一(yī)是判斷某一(yī)員(yuán)工(gōng)是否勝任該崗位；二是判斷該員(yuán)工(gōng)對該崗位的勝任程度；三是完成對該員(yuán)工(gōng)的薪酬定位。

環節三：體(tǐ)現外(wài)部競争性，做好市場薪酬調查工(gōng)作。通過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資(zī)水平及相關信息後，進行統計和分(fēn)析，爲企業的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業有競争關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員(yuán)工(gōng)的流失去(qù)向和招聘來源。調查的數據包括上年度的薪資(zī)增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級别的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分(fēn)析等。

環節四：企業人力成本分(fēn)析，目的在于是确定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什麽樣的比例來給付是比較合理的”，通過曆史數據推算法、損益臨界推算法、勞動分(fēn)配率推算法等工(gōng)具可以幫助企業确定年度薪酬總額，進而确定在市場薪酬中(zhōng)的定位，是采用領先策略還是采用跟随策略。

環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一(yī)般情況下(xià)企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一(yī)是層級，二是個人的技能和資(zī)曆，三是個人績效，四是津貼福利。

在薪酬結構上分(fēn)别設計爲崗位工(gōng)資(zī)（含基本工(gōng)資(zī)、績效工(gōng)資(zī)）與薪酬福利。崗位工(gōng)資(zī)由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一(yī)個員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)高低的主要決定因素。崗位工(gōng)資(zī)是一(yī)個區間，而不是一(yī)個點。相同職位的不同員(yuán)工(gōng)由于在技能、經驗、資(zī)源占有、工(gōng)作效率、曆史貢獻等方面存在差異，導緻他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工(gōng)資(zī)的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工(gōng)資(zī)未必相同。這就增加了工(gōng)資(zī)變動的靈活性，使員(yuán)工(gōng)在不變動職位的情況下(xià)，随着技能的提升、經驗的增加而在同一(yī)職位等級内逐步提升工(gōng)資(zī)等級。績效工(gōng)資(zī)占崗位工(gōng)資(zī)的一(yī)定比例，至于比例的多少企業可以根據實際情況确定，追求彈性績效工(gōng)資(zī)的比例可以高些，追求穩定性績效工(gōng)資(zī)的比例可以低些。這部分(fēn)工(gōng)資(zī)和員(yuán)工(gōng)的績效完成情況挂鈎。績效工(gōng)資(zī)的形式多樣化，可以體(tǐ)現爲月度績效、季度績效、年度績效等。此外(wài)，還可設置非屬崗位工(gōng)資(zī)的績效工(gōng)資(zī)，如年終獎勵、股份期權等。績效工(gōng)資(zī)的确定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規定和企業自身情況确定。

在整個薪酬設計過程中(zhōng)，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員(yuán)工(gōng)心理上接受的薪酬分(fēn)配方案，在方案設計前企業可以做一(yī)次員(yuán)工(gōng)利益心理調查。

第五步：構建薪酬體(tǐ)系的保障系統

薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指标系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一(yī)不可。

在組織系統方面，一(yī)般企業要成立績效薪酬管理委員(yuán)會加以保障，條件成熟的企業可以分(fēn)設不同的委員(yuán)會（如：薪酬考核委員(yuán)會、技術/管理專家評審委員(yuán)會、薪酬仲裁委員(yuán)會）來加強保障。績效薪酬管理委員(yuán)由公司主要領導和部分(fēn)職能部門負責人與職工(gōng)代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大(dà)薪酬政策；負責對主要人員(yuán)的考核事宜；負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。

指标系統有兩層含義，一(yī)是指薪酬要素指标系統和評估方式，二是指績效考核指标系統和考核方式。指标系統是體(tǐ)現企業價值觀和企業經營戰略目标的關鍵，直接影響着薪酬效用的發揮。其目的在于使企業總目标的實現有可靠的保證；明确考核基準；通過層層分(fēn)解目标，讓組織各層分(fēn)擔責任；明晰每個崗位員(yuán)工(gōng)的努力方向。

評估系統是指薪酬分(fēn)配制度要建立一(yī)個科學、完整的考核系統，通過客觀、準确的評價，在給每個員(yuán)工(gōng)确定合理的報酬水平的基礎上，還要給員(yuán)工(gōng)一(yī)個完整而公正客觀的評價，既解決了員(yuán)工(gōng)的外(wài)在報酬，也滿足了員(yuán)工(gōng)内在的心理需求，使員(yuán)工(gōng)在良好的精神狀态下(xià)工(gōng)作。

支付系統的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工(gōng)資(zī)的流失，使每一(yī)分(fēn)錢都能充分(fēn)發揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下(xià)，要實行集中(zhōng)支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節；再次，從支付的程序上建立了員(yuán)工(gōng)工(gōng)資(zī)的複審制度，建立約束制度，規範支付行爲，杜絕暗箱操作；最後，制定嚴格的支付紀律，使支付行爲規範化。

一(yī)旦薪酬采用考核形式，員(yuán)工(gōng)心理容易形成一(yī)種不安全感和不公正感，而在實施過程中(zhōng)難免會因爲各種原因出現不公平和不合理現象。爲了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分(fēn)配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績效薪酬管理委員(yuán)會領導下(xià)嚴格執行，實施公正裁決，以保證員(yuán)工(gōng)的權利、利益不受損害。

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