薪酬體(tǐ)系設計的八大(dà)注意點

薪資(zī)體(tǐ)系的構成一(yī)般由基礎薪酬、崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬、年資(zī)、加班工(gōng)資(zī)、獎金等組成。尤其是基礎薪酬、崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬比例要合理，基本工(gōng)資(zī)對企業來說一(yī)般是通用型，滿足當地最低工(gōng)資(zī)水準，體(tǐ)現薪水的剛性；而崗位薪則根據不同職位的工(gōng)作分(fēn)析，來分(fēn)析崗位的價值，做出科學準确的崗位評估，來體(tǐ)現職位薪水的高低，滿足員(yuán)工(gōng)内部薪資(zī)平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來确定績效工(gōng)資(zī)多少，企業内不同層次的員(yuán)工(gōng)，績效薪占整個薪資(zī)總額比例不一(yī)樣。高層一(yī)般占40-50%，中(zhōng)層20-30%，基層10-20%；而年資(zī)屬于内部普調工(gōng)資(zī)，應體(tǐ)現工(gōng)資(zī)的平衡公平性，加班工(gōng)資(zī)的計算則要體(tǐ)現工(gōng)資(zī)的合法性。

2、注意薪酬水準具競争力

薪酬水準影響到企業吸引人才的能力和在行業的競争力。因此，如果一(yī)個企業的薪酬水準低于當地同類型企業和行業市場水準，同時又(yòu)沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工(gōng)作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員(yuán)工(gōng)流失，直接或間接影響企業的利潤率和經營發展目标的實現。

3、注意執薪公正，做到同工(gōng)同酬

如果一(yī)個企業的薪酬不能做到同工(gōng)同酬，員(yuán)工(gōng)就會認爲自己受到不公正待遇。因此，員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)就會産生(shēng)消極怠工(gōng)，降低努力程度，在極端情況下(xià)将有可能造成辭職。如果這是一(yī)名普工(gōng)的話(huà)，或許他的做法給企業造成的損失不會太大(dà)，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一(yī)名優秀員(yuán)工(gōng)或者高級主管，他的消極工(gōng)作态度，甚至是辭職離(lí)去(qù)，給企業造成的損失将難以估量。

4、注意同級别、同層次員(yuán)工(gōng)分(fēn)工(gōng)合理，勞逸平均

如果一(yī)家企業中(zhōng)，在同一(yī)層次和同一(yī)級别的員(yuán)工(gōng)中(zhōng)，有些人一(yī)天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員(yuán)工(gōng)卻無事可做，喝(hē)茶聊天，這說明崗位工(gōng)作分(fēn)析出了問題。同級别和層次的員(yuán)工(gōng)崗位工(gōng)作量、工(gōng)作難易程度、崗位職責不一(yī)緻，其薪酬的公平、公正和薪資(zī)對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員(yuán)工(gōng)一(yī)定會是牢騷滿腹，輕則造成内部不團結，影響士氣，重則造成員(yuán)工(gōng)消極、人心不穩，跳槽頻(pín)繁。

5、注意中(zhōng)高層與基層員(yuán)工(gōng)薪資(zī)水平差異不能太大(dà)

中(zhōng)高層管理或技術人員(yuán)确是屬于企業核心人才，所産生(shēng)的價值确實不一(yī)樣，工(gōng)資(zī)水準也不一(yī)樣。但如果出現企業中(zhōng)高層崗位的薪水與基層員(yuán)工(gōng)的差異達到8-10倍以上，則基層員(yuán)工(gōng)與管理層的關系疏遠甚至僵化，基層員(yuán)工(gōng)情緒低落，士氣下(xià)降，整個公司将出現死氣沉沉的局面，而中(zhōng)高層的工(gōng)作也難以開(kāi)展。

6、注意調薪有依據，績效考評公平、公正、公開(kāi)

企業内崗位的調薪，做好了能激勵員(yuán)工(gōng)的士氣，做不好會動搖部分(fēn)員(yuán)工(gōng)的信心。尤其是毫無根據地随意調薪，或績效評估不公正，都會導緻員(yuán)工(gōng)對企業的薪酬系統産生(shēng)懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。

7、注意薪資(zī)計算準确，發放(fàng)及時

企業不能夠做到準時發放(fàng)薪資(zī)，薪資(zī)計算經常出現錯誤，都會導緻員(yuán)工(gōng)對公司的信用産生(shēng)疑問，很可能緻使公司名譽遭受損失，也可能使外(wài)部投資(zī)者對該企業喪失信心，同時拖欠員(yuán)工(gōng)薪水也違反勞動法律法規，得不償失。

8、注意公司利潤與員(yuán)工(gōng)适當共享

企業是個利益共同體(tǐ)，利潤大(dà)家創造，收益共同分(fēn)享。因此，企業利潤要拿出少部分(fēn)對重要崗位、重要員(yuán)工(gōng)和努力工(gōng)作具良好業績的員(yuán)工(gōng)進行分(fēn)享。同時，注意分(fēn)配的度。如果分(fēn)給員(yuán)工(gōng)的過少，可能會導緻員(yuán)工(gōng)不滿，影響員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的積極性；分(fēn)給員(yuán)工(gōng)的過多，這樣公司自身留取的盈餘可能不能滿足長遠發展的需要，與前者相比，公司的損失更大(dà)。一(yī)般優秀企業如華爲、TCL、聯想等企業都會拿出10-20%的利潤來進行對員(yuán)工(gōng)分(fēn)配，這同期股期權的激勵還不一(yī)樣。