華爲對人力資(zī)源管理的自我(wǒ)反思

在前不久的人力資(zī)源2.0總綱第二期研讨班上，在爲期四天的學習中(zhōng)，各位公司管理者無論職級多高，都是普通學生(shēng)，大(dà)家努力學習、積極暢所欲言，在其中(zhōng)開(kāi)放(fàng)性的讨論中(zhōng)，有一(yī)些是對任總的批判。任總一(yī)直倡導心胸開(kāi)放(fàng)，倡導批評與自我(wǒ)批評，大(dà)家才能這樣暢所欲言，公司才能不斷前進。藍(lán)軍/思想研究院在這裏将其中(zhōng)部分(fēn)對任總的原汁原味的批判意見彙總，表述不一(yī)定準确完整，僅供任總及公司各位高管參考。我(wǒ)們想強調的是，這裏面不僅是對任總的批判，也是對我(wǒ)們所有高層管理者和HR體(tǐ)系的批判與反思。

一(yī)、任總的人力資(zī)源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體(tǐ)系執行過于機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮。

大(dà)家都認爲，任總在華爲發展過程中(zhōng)形成的人力資(zī)源哲學思想，比如奮鬥者爲本、責任結果導向、熵減等，是世界級創新，支撐了華爲這麽多年快速的發展，是華爲核心競争力所在。

但在人力資(zī)源具體(tǐ)政策的執行過程中(zhōng)，存在任總過于強勢、指導過深過細過急的問題。而HR體(tǐ)系執行機械化、僵硬化、運動化、一(yī)刀切，不敢從專業視角提出意見，不敢跟老闆PK，沒有體(tǐ)現應有的專業力量。任總經常既提出問題、也提出解決問題的方法，在一(yī)開(kāi)始提出方法時口頭上也比較強勢，但實際上任總還隻是在表達自己的思考與想法，若執行者深入分(fēn)析後将利弊予以客觀展示，任總其實是比較能客觀分(fēn)析與調整的，是能妥協的。

一(yī)些主管說，前2-3年級别猛漲，普遍通貨膨脹，猛漲工(gōng)資(zī)，限定期限壓着漲，運動式漲，大(dà)家都知(zhī)道有問題，但不漲不傻嘛，公司這樣的政策經常變，是過了這個村(cūn)就沒有這個店(diàn)。考核也非常機械化，海思的一(yī)些科學家因爲比例問題必須打C，結果這些人離(lí)開(kāi)公司，就被人家搶着聘爲CTO，而且還做的不錯。現在HR政策管得太細了，條條框框太死了。各級主管對人力資(zī)源的有些政策是怨聲載道，人人皆知(zhī)，但HR基本是視而不見。爲什麽會導緻這樣的情況?我(wǒ)們的HR政策從來隻有單向推行，沒有系統的反饋、優化和修正，這是不符合管理的基本原則。這些我(wǒ)們都需要反思。

HR是個專業的活，HR固然需要戰略的指導，但專業性也是不可或缺的。希望任總和公司高管在HR戰略繼續發揮指導性、牽引性作用，但也要尊重專業性、尊重專家的力量，并且人力資(zī)源政策定期要有理性的系統反饋、優化和修正。哲學的思考、感性的牽引和理性的反饋應該形成正循環。

二、不要過早否定新的事物(wù)，對新事物(wù)要抱着開(kāi)放(fàng)的心态，讓子彈先飛一(yī)會兒

研讨中(zhōng)，大(dà)家認爲精神激勵非常重要。但精神激勵絕對不隻是發幾個牌子，給點獎狀。對于優秀員(yuán)工(gōng)來說，最大(dà)的精神激勵是做一(yī)番有前途的事業。爲什麽雲戰略分(fēn)隊大(dà)家擠着頭也要進來，其他一(yī)些分(fēn)隊門可羅雀?其實現在雲戰略分(fēn)隊是啥都沒有，初級的很。因爲想來的這些人都清楚，雲是趨勢，雲是未來，就算華爲做不好雲，就算自己未來不在華爲做，但自己絕對是增值了，再找好工(gōng)作也不難。爲什麽現在最優秀的大(dà)學生(shēng)，不願意來華爲，更願意去(qù)BAT，因爲他們認爲BAT的事業是勇立潮頭的，而華爲總說聚焦管道什麽的，一(yī)般學生(shēng)也不理解，人家就不願意來。華爲要持續吸引最優秀的人才，最好的就是做勇立潮頭的業務。

這幾年，任總強調聚焦的多，“收的”多，對一(yī)項新技術、新事物(wù)，在沒有看清楚之前否定的多。這是大(dà)家共同的感受。這裏面，任總擔心公司攤子鋪得太開(kāi)，最後形成不了核心競争力，強調聚焦就多，但強調聚焦和新技術、新事物(wù)的發展并不一(yī)定是一(yī)對矛盾，聚焦也并不意味着我(wǒ)們就一(yī)定不能突破現有的業務邊界，不能調整我(wǒ)們的業務組合。

在任總講話(huà)裏，我(wǒ)們看到的業務都是“收的”導向，老闆在理論創新時就很積極，但我(wǒ)們公司真正投入到理論的又(yòu)有多少呢?但是一(yī)講到産品的時候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目創新，不能亂立項，不能做小(xiǎo)項目，等着未來别人失敗我(wǒ)們好淺灘撿魚。講到銷售的時候全是講合同質量、客戶聚焦、優質資(zī)源向優質客戶傾斜等，意味着我(wǒ)們要抛棄一(yī)些客戶，也是一(yī)種“收的”的傾向，很多客戶聽(tīng)着也不舒服。

AR、VR剛開(kāi)始出來，老闆就說未來要淺灘撿魚，但淺灘撿魚能做啥呢?就算我(wǒ)們淺灘撿魚也要具備判斷撿哪條魚的能力，去(qù)撿哪條魚也要能識别，也要建能力。人工(gōng)智能出來後也是很保守，就是跟着走，接着人工(gōng)智能我(wǒ)們就強調搞内部管理，但外(wài)部的行業和專家是不會對華爲人工(gōng)智能隻搞内部管理感興趣的，還好逼着我(wǒ)們在麒麟970上把人工(gōng)智能短短的時間先立起來了。還有區塊鏈，老闆說區塊鏈不能搞，因爲我(wǒ)們不能去(qù)中(zhōng)心化，其實我(wǒ)們一(yī)直在去(qù)中(zhōng)心化啊，雲計算就是去(qù)中(zhōng)心化的，就是典型的分(fēn)布式計算，下(xià)一(yī)步我(wǒ)們還要搞分(fēn)布式路由器，就是去(qù)中(zhōng)心化的。老闆想的是管理去(qù)中(zhōng)心化的，技術跟管理沒什麽關系。智能駕駛還沒開(kāi)始談，老闆就說我(wǒ)們不能做，由于我(wǒ)們沒有數據，所以不能做。

老闆一(yī)直是“收的”狀态，那談啥願景呢?因爲老闆講話(huà)都是公開(kāi)的，因爲老闆的個人影響力和個人威望太高了，我(wǒ)們要花很多時間去(qù)滅火(huǒ)，老闆人工(gōng)智能講完，我(wǒ)們趕緊要跟諾亞方舟的專家談，不是這麽回事;老闆AR/VR講話(huà)講完，我(wǒ)們要跟AR/VR團隊的專家去(qù)解釋;自動駕駛查鈞那裏也做了研究也需要去(qù)解釋。老闆原來講話(huà)還是内部發，現在是全社會都能看到。老闆這樣講了，我(wǒ)們還怎麽吸引人才?專家說你要我(wǒ)來幹啥呢?人工(gōng)智能、AR/VR、自動駕駛等領域都很難吸引業界優秀人才。我(wǒ)們的現狀就是在矛盾中(zhōng)前進，對我(wǒ)們吸納人才是非常大(dà)的挑戰。這樣的情況，也容易在任總和業務執行層領導之間引發形成不信任。

任總應該更多地做願景的傳播，應該更開(kāi)放(fàng)一(yī)點，我(wǒ)們執行層應該收一(yī)點，我(wǒ)們現在是反的。面對不确定的未來，還是不能過早否定新技術、新業務，要保持開(kāi)放(fàng)心态，鼓勵先開(kāi)一(yī)槍，再開(kāi)一(yī)炮，确定了方向範佛裏特彈藥飽和攻擊再跟上去(qù)，暫時看不清楚的就讓子彈多飛一(yī)會。

三、工(gōng)資(zī)、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分(fēn)配機制需要系統梳理和思考

這幾年，公司經營好，在價值向奮鬥者傾斜的指導思想下(xià)，員(yuán)工(gōng)們普遍得到很好的經濟回報，這是華爲奮鬥者文化的直接體(tǐ)現，也是華爲核心競争力所在。任總一(yī)直強力推動公司分(fēn)配向奮鬥者傾斜，但是，這幾年，非理性、運動式、一(yī)刀切的福利上漲(其中(zhōng)的不少是任總強力推動的)，以及過于機械的執行機制，也造成了不少問題。

當前，泛網絡的市場一(yī)線比産品線、比消費(fèi)者BG、比專家們具有顯著的職級和薪酬待遇優勢，職級普遍偏高，甚至導緻人才循環出現問題，是很多領導集中(zhōng)反饋的問題。海思一(yī)個高等級的資(zī)深專家，待遇比不上一(yī)個一(yī)般的系統部主管。什麽都比不上，職級、工(gōng)資(zī)、補貼獎金、配股，差的還比較遠。對于一(yī)個高科技公司，是不是合理?

這麽多短期激勵資(zī)源，但現在來看，我(wǒ)們13-15級員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)還是缺乏市場吸引力;比如我(wǒ)們的破格提拔，被各級管理團隊做成了每級均衡的晉升比例，重點放(fàng)在管理者了，專家的提拔和激勵始終短缺。現在公司還出現了一(yī)個怪現象，就是傳統業務的一(yī)些管理者職級虛高、薪酬福利虛高，出去(qù)後找不到薪酬相當于現在每年交稅額度的崗位;而新業務的核心骨幹大(dà)量被人家挖角，人家隻挖最佳時期做出最佳貢獻的年輕人，我(wǒ)們很被動。我(wǒ)們HR政策上，不深入實際，不了解業務，不重視專家，不重視新人所照成的大(dà)水漫灌，情況是非常普遍的，也是大(dà)家诟病比較多的。我(wǒ)們管理者和HR體(tǐ)系都需要反思。

我(wǒ)們薪酬的基本原則是基于貢獻來定薪酬。這個原則看起來是沒有問題的，但什麽是貢獻?怎麽根據貢獻來定?傳統業務收入多，貢獻大(dà)，那麽傳統業務的薪酬還會上漲。而且傳統業務的貢獻，比如無線産品線、中(zhōng)國區經營好，并不完全是當期團隊的貢獻，前面一(yī)批批幹部做了大(dà)量貢獻。很多貢獻其實是基于慣性的，這又(yòu)怎麽算?而新業務，還沒有做出來，貢獻是什麽?怎麽定薪酬?現在人工(gōng)智能博士畢業後，市場價就是100萬美金，就是這麽多，做好了還有獎金。如果按照崗位，那要定多少級别? 面向充滿機遇和挑戰的未來，我(wǒ)們不能把基于貢獻來定薪酬的原則，簡單數字化、公式化執行。

工(gōng)資(zī)、補貼、獎金、長期激勵機制(包括ESOP和TUP)是員(yuán)工(gōng)薪酬福利的四個組成部分(fēn)，每一(yī)個部分(fēn)都應該有其邏輯。因爲業務不同，也應該有不同的設計。在公司早期的時候，研發人員(yuán)工(gōng)資(zī)相對高一(yī)點，獎金少，配股高一(yī)些，而市場人員(yuán)工(gōng)資(zī)低一(yī)點，獎金高，補貼高，配股少一(yī)些。這體(tǐ)現了知(zhī)識資(zī)本化，研發人員(yuán)創造的價值不能立刻回報，而是長期的，所以長期激勵給的多，而市場強調短期貢獻，短期激勵就高。一(yī)定層級的管理者有長期激勵，是因爲構築了管理體(tǐ)系，不斷創造價值。在消費(fèi)者領域，銷售人員(yuán)賣完手機獲取獎金就結束了，不應該有長期激勵或者少配。這些是有邏輯的合理性的。現在工(gōng)資(zī)、補貼、獎金、長期激勵都水漲船高，大(dà)水漫灌，但其中(zhōng)是不是合理，是不是符合背後的商(shāng)業邏輯，理論支撐是什麽，就沒有人系統去(qù)看一(yī)看了。

長期激勵分(fēn)配規則需要更全面、更理性思考。目前長期激勵的個人額度是基于職級，導緻各部門爲了搶包，拼命的比着漲職級，而且股票一(yī)旦配上去(qù)了就不能減下(xià)來，成本也大(dà)大(dà)地剛性化了。去(qù)年的配股規則問題确實很大(dà)，用電腦直接算到個人，兩三年的落後分(fēn)子去(qù)年通過電腦一(yī)算，結果反到配得不少。有些馬上要退休的員(yuán)工(gōng)，因爲安慰性質的升級導緻突然有大(dà)量的配股額度，也是很難理解。大(dà)家普遍認爲，政策出發點很好，但良好的願望沒有達到。TUP可以轉換爲ESOP，對很多人是很大(dà)的打擊。TUP前面5年已經享受了收益，現在又(yòu)可以轉換爲ESOP，太随性。

現在的長期激勵承載了太多東西，承載了長期價值分(fēn)配，又(yòu)承載了激勵、福利、現金流等綜合問題，還承載了退休保障，是不是要承載這麽東西，能不能長期承載這麽多東西，我(wǒ)們沒有想清楚。由于從理論上沒有解決這個問題，造成長期激勵配股政策每年變來變去(qù)，老闆是實用主義者，内外(wài)變化老闆首先想到要改的是股權政策。

長期激勵既是過去(qù)成功的要素，也是面向未來存在的關鍵問題。關于長期激勵，首先要從理論上解釋爲什麽要搞長期激勵、有限的激勵資(zī)源如何激勵到真正想激勵的人。不是所有崗位都需要用股權激勵。不能變成社會主義大(dà)鍋飯，反而讓該激勵的人沒激勵好。

有效的價值分(fēn)配是激勵價值創造的基礎，兩者相輔相成。在人力資(zī)源2.0綱要中(zhōng)，建議我(wǒ)們要系統審視和讨論優化這個問題。

四、不能把中(zhōng)庸之道用到極緻，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協

從任總的哲學思想來說，任總一(yī)直推崇英國的改革，不推崇法國的大(dà)革命，認爲改革比革命好，建設比破壞好。任總這幾年對公司變革的态度一(yī)直是提倡多改良少革命，多做增量性變革。導緻現在出現了另外(wài)一(yī)種情況，我(wǒ)們公司上上下(xià)下(xià)中(zhōng)庸之道用得太極緻了，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協。人人都知(zhī)道要改革，不改不行，但多年來是讨論讨論再讨論、一(yī)直沒改成。

我(wǒ)們泛網絡這塊業務，經過多年的發展和沉澱，取得很多成績也有不少問題。當前的狀況是，該集中(zhōng)權利沒有集中(zhōng)，該分(fēn)散的權利往下(xià)沒有分(fēn)散，權利在中(zhōng)間震蕩(肚子大(dà))，導緻矛盾很多，效率低，内耗很大(dà)。我(wǒ)們要不要那麽多的權利部門，要不要那麽多委員(yuán)會，要不要那麽多的機關部門，要不要那麽多機關人員(yuán)，要不要那麽多地區部和代表處，要不要那麽多層層級級的管理者?

改革不能隻找容易的改，不能永遠摸着石頭過河，摸不到石頭的深水區就不碰。對于某些難點、老大(dà)難問題，我(wǒ)們還是要提倡架構性改革解決結構性問題，敢于改革、勇于改革、善于改革。我(wǒ)們公司改革要借鑒這次國務院大(dà)部制改革的經驗。國務院大(dà)部制改革方案是沒有相關利益人參加的，由專家組直接對口最高層，改革方案基本成型、接近完成時，才邀請現在的部長看方案，請他們提意見。否則，屁股決定腦袋，隻會是讨論讨論再讨論、一(yī)事無成。

五、幹部管理要風險和效率上追求平衡

在華爲的曆史發展過程中(zhōng)，任總的管理理念經曆了從早期的信任到後面不信任理念架構的轉變，這種理念架構的轉變，不是對某幾個人的背叛改變而引起的，而是和西方管理制度的對接。西方的管理是基于人自私、貪婪的假設，設計出分(fēn)權制衡體(tǐ)系。但是，制度的體(tǐ)系建立起來之後，因爲制度的完備構建了制度依賴的華爲。現在的制度越來越嚴密，空間越來越小(xiǎo)，造成效率太低，特别是在幹部管理方面。

幹部跨一(yī)層管理是站在公司整體(tǐ)與長遠角度的管理原則，要堅定不移。對一(yī)些關鍵業務，是不能采用組閣制的，這是有核心風險的。如果一(yī)個業務完全不受控，如果幹部全部走了怎麽辦?幹部跨一(yī)層管理是不會妥協的。但是，目前幹部管理和業務管理分(fēn)開(kāi)，不承擔責任的人去(qù)管幹部，承擔責任的人對幹部管理沒有發言權，是不利于提高幹部任用質量的。常董會評議幹部時，很多人并不認識，怎麽評審?

公司的邏輯是管到隔層，區域是特殊情況(有其特殊性)，有縱向、橫向，搞出三層來了(常董會、總幹部部、區域三層在管)。幹部管理和業務管理脫節，大(dà)家抱怨是比較多的。

總的看來，我(wǒ)們在幹部的矩陣管理過于複雜(zá)，我(wǒ)們幹部管理未來要風險和效率上追求平衡，需要重新梳理幹部管理的權力分(fēn)配。共産黨的幹部選擇策略也是值得華爲參考的。省級組織部的人會下(xià)到一(yī)線，和各種人聊天，多方位了解某些幹部，長期綜合觀察。需要說明的是，這種深入考察不是爲了360度考察找完人，而是在現行行政化幹部任用體(tǐ)系中(zhōng)設法将一(yī)線的真實意見帶進來。這個考察結合幹部的業績，是很價值的。

六、要重視專家，強化專家的價值

對于專家在組織中(zhōng)的價值創造地位以及價值分(fēn)配，過去(qù)有段相當長時間是被相對矮化的。我(wǒ)們總是說有雙金字塔，左邊是管理幹部金字塔，右邊是專家金字塔，但是客觀來說，右金字塔是有所坍塌的。原來老闆一(yī)直導向做管理者，管理者做不好才去(qù)做專家。但專家哪有那麽好做。華爲現在不缺管理者，缺的是專家。

中(zhōng)國市場上，現在運營商(shāng)省級總經理不願意見太多華爲的各個層級的高管，而是非常願意見華爲的專家，聽(tīng)華爲專家的業務建議，甚至點名每年希望見到某些專家2-3次。但是我(wǒ)們價值分(fēn)配上，專家遠低于管理者，這是事實，也是現狀。

現在不少專家都有恐懼感、困惑感。專家看到一(yī)個方向，主管經常用why質疑他，而不是why not鼓勵他。總是這樣下(xià)來，專家被打壓就不說話(huà)了，或努力證明領導是對的。

對于成熟的業務，管理越來越成熟，管理上的壓力逐漸變小(xiǎo)，管理者的價值會逐漸下(xià)降;而對于新業務，不确定增大(dà)了，對專家的需要更強了，要通過專家隊伍應對不确定性，專家的價值會越來越大(dà)。面向充滿機遇和挑戰的未來，我(wǒ)們要進一(yī)步強化專家對公司發展的價值，給專家隊伍給技術賦權和業務賦權，價值分(fēn)配也要公平地向管理者和專家合理分(fēn)配。

七、反思海外(wài)經曆适用的職務範圍的問題

任總強調向美軍學習，強調一(yī)線經曆，強調海外(wài)經曆，特别是艱苦地區的海外(wài)經驗，這本身沒有錯，但當前執行過于僵硬和一(yī)刀切。這些年我(wǒ)們搞之字型發展，基本上所有高一(yī)點的管理崗位都強調有海外(wài)經驗，沒有海外(wài)經驗不能上崗，是不是要這樣絕對化、一(yī)刀切，這點要反思。

由于強調之字型發展，強調海外(wài)經驗，華爲的SPDT經理進行了多輪循環。現在去(qù)看，現在絕大(dà)部分(fēn)SPDT經理都是白(bái)發叢生(shēng)，都是四十多歲，缺乏朝氣，沒有什麽年輕人，因爲年輕幹部沒有海外(wài)經驗，不能提拔啊。這樣下(xià)去(qù)，會扼殺了真正有理想和夢想做好産品的優秀年輕産品經理。按華爲的條件，雷軍就不合格，因爲他沒有海外(wài)經驗;喬布斯也有問題，他就從來就沒來過中(zhōng)國。

做産品最重要的是有朝氣、有活力，敢于颠覆，敢闖敢幹，IT産業是年輕人的天下(xià)。實事求是從結果來看，市場回流的SPDT經理、子産品線總裁、甚至産品線總裁，相當部分(fēn)的人做的不好。客觀來說，市場經驗、海外(wài)經驗不能成爲SPDT經理的必然加分(fēn)項。IT産業優秀的産品經理，是要有獨特素質的，其深度思考能力、洞察能力、決斷能力、綜合管理能力是不可替代的，而市場一(yī)線的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客戶的能力。我(wǒ)們不能一(yī)個大(dà)政策一(yī)來就那麽僵化，那麽一(yī)刀切。我(wǒ)們培養人才，是爲了我(wǒ)們事業成功。不能爲了培養幹部就一(yī)定去(qù)流動。

餘承東的成長路徑，是在研發體(tǐ)系下(xià)把WCDMA基本做成的情況下(xià)，才出去(qù)的，如果早些時候出去(qù)，還會不會成爲現在的餘承東?現在把研發一(yī)些人那麽早先放(fàng)到海外(wài)，再回來想直接成爲一(yī)個優秀産品Leader是很難的。當然，産品線子總裁再往上，想發展爲商(shāng)業領袖，要有一(yī)線經驗、海外(wài)經驗，大(dà)家認爲還是有必要的。

八、不能基于彙報内容、彙報好壞來否定彙報人員(yuán)或肯定彙報人員(yuán)

責任結果導向是公司選擇幹部的核心原則。但當前，彙報成爲幹部升遷關鍵的環節。我(wǒ)們不否認彙報是重要的溝通工(gōng)作方式，也是了解幹部的渠道，但高級管理者(特别是老闆、輪值)，不能基于彙報内容、彙報好壞來否定彙報人員(yuán)或肯定彙報人員(yuán)，不要因爲一(yī)次彙報就輕易否定一(yī)個幹部，也不能因爲一(yī)次彙報就給一(yī)個幹部快速升職甚至跳級升職。我(wǒ)們要堅持戰場選幹部，杜絕僅憑彙報選幹部。

我(wǒ)們要堅持以責任結果導向的根本原則選擇幹部、提拔幹部，主官的唯一(yī)目标是勝利，不是彙報。我(wǒ)們要讓那些讷于言但敏于行的高績效幹部能獲得更大(dà)的發展機會，讓那些隻善于價值呈現、善于自我(wǒ)包裝的幹部現出原形，逐出我(wǒ)們的主官隊伍。

九、任總的很多管理思想、管理要求隻适用于運營商(shāng)業務，不能适用于其他業務

在華爲的發展過程中(zhōng)，任總的管理思想起到了巨大(dà)的指導作用。但是，任總的一(yī)些管理思想、管理要求隻适用于運營商(shāng)業務，不能适用于其他業務。也就是說，任總的很多話(huà)，要加定語“運營商(shāng)直銷業務”，盲目要求其他業務适配不合适，甚至可能是一(yī)個災難。

任總對作戰團隊的描述、思想隻适用于運營商(shāng)直銷市場團隊，不适用于研發、CBG、企業等業務。任總認爲市場一(yī)線才是作戰團隊，但研發認爲自己也是作戰團隊。怎麽解決這個問題?

還有誰是一(yī)線，誰是二線，這個問題往往也引起很大(dà)的争議。大(dà)家爲什麽要争?因爲一(yī)切是要向一(yī)線傾斜，人力資(zī)源部也是這麽執行的。如果按照運營商(shāng)業務的模型定義，在消費(fèi)者業務中(zhōng)，真正面向市場一(yī)線的是促銷員(yuán)，是渠道，那消費(fèi)者BG在中(zhōng)國區的1000多人全是機關，他們都是管理者。不能把運營商(shāng)總結出來的經驗盲目适用于其他領域。

關于呼喚炮火(huǒ)，也要辯證地看。對于消費(fèi)者和企業領域，單個客戶購買量少，呼喚炮火(huǒ)是沒有意義的，強調呼喚炮火(huǒ)會導緻産品碎片化、無序化。即使在運營商(shāng)業務領域，呼喚炮火(huǒ)也不能成爲自己不作爲、不建能力的借口。

十、戰略預備隊本來是中(zhōng)央黨校，但由于實際運作執行問題，結果變成了五七幹校

戰略預備隊是公司面向業務轉型的戰略之舉，這種機制非常有戰略價值。在任總的構想中(zhōng)，戰略預備隊是優秀幹部預備，這個預備就是接受新思想新戰法，在實戰中(zhōng)固化學習，然後投入到組織中(zhōng)去(qù)帶動組織前行，而且有了大(dà)量的幹部儲備，對于在崗惰怠幹部是威懾，而且優秀幹部也通過預備機制流動起來了。這本是非常好的戰略思想。

戰略預備隊的需求是發展戰略業務和能力轉型，戰略預備隊的規模應該是需求方來确定的，現在迫切需要把戰略預備隊的需求梳理清楚。不能戰略不清楚，就求快貪多，就大(dà)規模搞戰略預備隊。過去(qù)一(yī)年，戰略預備隊運作過程中(zhōng)确實有不少問題，脫離(lí)業務實際，訓戰效果差強人意，預備隊的入隊和離(lí)隊機制沒有與優秀人才推薦和幹部任用銜接，隊員(yuán)出隊困難，一(yī)線嫌職級高、用處不大(dà)，不願意接。不少隊員(yuán)感到彷徨。這些問題不能回避。

任總在講話(huà)中(zhōng)，有的時候把戰略預備隊和資(zī)源池混爲一(yī)體(tǐ)，這就造成了不小(xiǎo)的混亂。在不少人心目中(zhōng)，戰略預備隊被理解爲冗餘人員(yuán)的緩沖池，污化了戰略預備隊的戰略作用。戰略預備隊本來是中(zhōng)央黨校，但由于指導思想和實際運作執行問題，結果變成了五七幹校。從機制上來說，未來的戰略預備隊還是回歸原本的定位，要變成中(zhōng)央黨校，去(qù)學習了要有好處，至少認爲這個人去(qù)戰略預備隊是有前途的。

【十宗罪】過深過細過急過于強勢……華爲藍(lán)軍批判任正非10宗罪2018-04-11 06:21華爲/運營商(shāng)/人才整合作者：潘少欽(華爲藍(lán)軍部長)

來源：華爲、藍(lán)血研究，整理：思想研究院/藍(lán)軍潘少欽