戰略咨詢--戰略之戰（Your Strategy Need a Strategy）

- 第二，經濟改革的進一(yī)步深化，在經濟增速進一(yī)步下(xià)調的情況下(xià)，市場的成功者和失敗者的分(fēn)界線将變得更加明顯。
- 第三，過去(qù)以投資(zī)爲導向的單一(yī)經濟模式，将要被一(yī)個更加多元化、結構更健康的經濟模式所取代，這樣一(yī)個模式轉變對将中(zhōng)國經濟載體(tǐ)中(zhōng)各項要素産生(shēng)很大(dà)的影響。面向未來，我(wǒ)們必須要與過去(qù)做戰略的方法告别。像過去(qù)，我(wǒ)們要麽不需要戰略，要麽是經過詳細的規劃做戰略，或者就是做單純的增長戰略，再或者就是跟随領先者的戰略，但是面對新的變化和更加動蕩的市場，這些傳統的戰略制定方式終将被抛棄，面對未來，我(wǒ)們必須想出構建戰略的全新方法。

戰略之戰略“戰略之戰略（Your Strategy Need a Strategy）”所講的戰略并不是一(yī)個單純分(fēn)析出來的結果，也不是一(yī)套行之有效的工(gōng)具，更不是一(yī)個自上而下(xià)或自下(xià)而上的流程。這裏的戰略指的是：如何在合理資(zī)源配置下(xià)，使企業獲得競争優勢并最終獲勝。 在今天多變的市場環境下(xià)，采取什麽行動才能達到緻勝的目标呢？戰略之父，哈佛商(shāng)學院的教授邁克爾波特認爲，“戰略應涵蓋至少十年的長遠視角，而非以每個規劃周期爲單位制定”。戰略不是一(yī)個方針或者策略，而是企業在一(yī)段相對長的時間内的一(yī)套具有持續性的緻勝原則。

在現在的市場情況下(xià)，我(wǒ)們要反思經典的戰略是否還站得住腳。在過去(qù)，我(wǒ)們先分(fēn)析市場情況和宏觀經濟，再進行一(yī)系列的規劃，最後形成一(yī)個在戰略定位和規模上的基本思維，這是過去(qù)制定戰略的一(yī)套行之有效的方法。 “戰略”這個詞雖然存在了很多時間，但過去(qù)更多的時候用在軍事上。對商(shāng)業來說，“戰略”這個詞隻存在了六十多年的時間，我(wǒ)們雖然沒有能夠将正确和錯誤的戰略與一(yī)個企業成功與否完全關聯起來。但我(wǒ)們還是從過去(qù)龐大(dà)的數據裏中(zhōng)找到了一(yī)些證據。

我(wǒ)們選取了上百家美國公司，把他們過去(qù)六十年的營業利潤率做了一(yī)個比較。其中(zhōng)前25%的赢家爲綠色，利潤率後25%的企業爲黑色。我(wǒ)們發現它們中(zhōng)間的差異越來越大(dà)。也就是說，不管他們在競争當中(zhōng)采取了什麽戰略，戰略的好壞與否對一(yī)個企業的影響越來越大(dà)，強者恒強，差的會失去(qù)更多。評估一(yī)個企業戰略的有效性，我(wǒ)們可以用它盈利的水平做一(yī)個明确的标識。但更直接的問題的是，戰略跟企業的生(shēng)存有什麽關系？我(wǒ)們的一(yī)個研究發現美國3.5萬家上市公司中(zhōng)，在五年之内的死亡率從幾十年前的5%，已經上升到了現在的32%。可見戰略事關企業的生(shēng)死存亡！

在當今的市場環境下(xià)，到底是什麽構成了企業的戰略呢？影響企業戰略的因素越來越多，技術、社會的動蕩、企業的競合關系，行業界限的模糊，都構成了企業制定自身戰略的影響因素。通過不同顔色覆蓋的區域的範圍，我(wǒ)們可以看出越來越多的社會、政治和經濟因素被企業納入制定戰略時的考慮範圍。面對日漸多元化的市場環境，我(wǒ)們如何選取一(yī)個能帶來有益結果的戰略呢？

實際上，這個問題是無解的。也就是說，制定戰略的單一(yī)策略難以面對所有的市場困境。我(wǒ)們可以看一(yī)些大(dà)型企業管理者的觀點。Ian Read先生(shēng)是美國輝瑞制藥的CEO，他說“每家企業都應根據自身實際狀況采用合适的戰略方法”。針對不同戰略所處的環境，企業應該制定不同的執行戰略的方針。我(wǒ)們要回答三大(dà)類問題。

一(yī)：我(wǒ)們面對的市場環境是否可預測；

二：我(wǒ)們是否可塑造市場環境；

三：市場環境的挑戰性，即我(wǒ)們的企業能否在市場環境中(zhōng)繼續生(shēng)存下(xià)去(qù)。
通過回答這三個問題，我(wǒ)們構建了五種制定戰略的方式，每個方式各不相同。這就是我(wǒ)們所說的戰略調色闆。
1、經典型戰略

也就是通過“分(fēn)析、規劃、執行”的典型方式來制定企業戰略。傳統型戰略依然有其存在的必要性，但是由于市場變化實在太大(dà)，這種方式已經不那麽受推崇了。這種戰略對處于比較穩定市場中(zhōng)的企業很受用，例如瑪氏集團。

2、适應型戰略 SHAPE \* MERGEFORMAT
當一(yī)切變得無從預測時，我(wǒ)們要采取适應性戰略，使自身發展融入到市場變化中(zhōng)去(qù)。科技行業的行業變化往往比較不可預測。就像IT服務公司塔塔，這是印度股票市場中(zhōng)一(yī)家市值最大(dà)的企業。塔塔公司所處的行業變化非常之快，塔塔也不可能預測未來我(wǒ)們的客戶會利用的價值。因此塔塔公司在企業内部成立很多的任務小(xiǎo)組，把任務小(xiǎo)組當做一(yī)種實驗。在市場中(zhōng)看這些生(shēng)産出來的産品是否具有生(shēng)命力，而不是按照統一(yī)規劃對市場形勢硬加判斷。塔塔對于戰略并沒有規劃，就是在市場試驗中(zhōng)最新的行之有效的産品。一(yī)般的企業用戰略部制定戰略，但塔塔通過實驗創作出自己的戰略。在傳統的經典型戰略中(zhōng)，規劃在先，執行在後。而适應性戰略裏，先做後說，這是兩者最大(dà)的不同。
3、願景型戰略

戰略調色闆橫軸的右向線代表着塑造自己的戰略。創造市場，而不是依賴于現有的市場的戰略制定方式被稱爲願景型戰略。23andME公司的CEO叫Anne，她做的企業前所未有：把消費(fèi)者的購買方式和電子商(shāng)務相結合。她看準這個市場，創造了全新的業務模式。像這樣的願景型企業越來越多，它們不是行業中(zhōng)的領導者，但往往給行業帶來颠覆性的影響。

4塑造型戰略

适合那些做戰略不僅僅是依據自身，而是依據自己的一(yī)套商(shāng)業生(shēng)态體(tǐ)系的企業。最好的案例就是阿裏巴巴，它不生(shēng)産任何産品，但它利用上下(xià)遊相關企業和上千萬客戶來打造自己強大(dà)的生(shēng)态系統。

5、重塑型戰略

很多企業面臨着重組，因爲它們的舊(jiù)戰略在新的形勢下(xià)難以有效地運行。重塑型戰略對我(wǒ)們來說并不生(shēng)疏，通過削減成本、裁員(yuán)等方式，把企業有限的資(zī)源聚焦。這樣的做法不是都能成功，75%的試圖重塑的企業都會失敗，企業回報率會掉到行業平均回報率之下(xià)。最後成功的企業和失敗的企業都把企業的賭注全部壓在了上面。我(wǒ)們可以看到他們之間的區别：赢者在重塑型戰略中(zhōng)不但活了下(xià)來，而且在過去(qù)的經驗中(zhōng)不斷創新，在新的基礎上進行重生(shēng)；而很多失敗的企業沒能做到這一(yī)點。

然而，對企業來說，單單選擇了正确的戰略方式并不足夠，尤其是擁有不同業務單元面臨不同市場環境的大(dà)企業。即使對于一(yī)個内部經營同質化程度高的企業來說，僅僅選擇正确的戰略制定方式也是不夠的。因爲市場情況變得太快，一(yī)個企業的生(shēng)命周期往往比以前快了一(yī)倍，所以同時理解并應用不同的戰略方法變得格外(wài)重要。如今，同時采用不同的方式來制定戰略已經變得非常普遍。如果讓大(dà)家左右手各握一(yī)支筆，同時寫“左”和“右”兩個字，隻有2%的人可以熟練地寫出來。對于企業來說也是如此，能夠在運營戰略的同時制定好新的戰略是非常少見的。雙元性對于企業來說，很重要，但也很難。百事可樂也有很多業務單元，它也會針對不同業務制定不同戰略方式以維持企業的雙元化經營。百事可樂在一(yī)個業務單元建立不同的項目小(xiǎo)組，讓它們形成相互競争關系。并且保護新建立的業務單元，因爲創新業務單元意味着較少的資(zī)源和相對的弱勢。另外(wài)一(yī)個二元性戰略的鮮明例子是谷歌，其在重組當中(zhōng)成立了Alphabet這個控股公司。
Alphabet是一(yī)個雙關語，一(yī)是代表谷歌最開(kāi)始的搜索引擎業務，二是指對标市場的平均回報。谷歌對于原有強勢的搜索引擎和廣告業務采取相對經典的戰略，如對宏觀經濟、競争對手的分(fēn)析等。而對于新興的業務，它采取的是願景型和塑造型的模式，對創新業務給予大(dà)力的支持，以此來推行二元化的業務策略。也有一(yī)些企業在實行二元化的策略中(zhōng)失敗了。下(xià)面這張圖剝離(lí)了企業的傳統業務和創新型業務，縱軸是2014年增長方案的價值在總估價中(zhōng)所占比重，也就是指新興業務在總體(tǐ)業務布置當中(zhōng)所占比例大(dà)小(xiǎo)。橫軸是企業價值變化的比例。最成功的企業是右上角的企業，不但整個企業的現金價值高，而且未來的價值也很高，能吸引投資(zī)者對其現有業務進行投資(zī)。左下(xià)角叫做成功陷阱，即創新業務難以支撐企業的增長。對于陷入成功陷阱的這部分(fēn)企業來說，雖然有了創新型業務，但是沒有能力将其做大(dà)做強，在投資(zī)者眼中(zhōng)其沒有創造出一(yī)個可持續的模式。70%的企業都難以跳出成功陷阱，因爲投資(zī)者本身不願意看到企業做過于的創新型業務，不願意把錢投入到一(yī)個沒法證明是成功的業務模式中(zhōng)去(qù)。因此跳出成功陷阱是很難的。

戰略領導力我(wǒ)們談了很多戰略，實際上，企業成功與否，還要看企業的管理者能否做出正确的選擇。Peter Hancock是全球最大(dà)的保險集團之一(yī)，AIG的全球總裁，他認爲"領導的職責就是提供錯綜複雜(zá)的信息“，即其認爲其最重要的工(gōng)作是幫助企業适應不斷變化的市場條件所帶來的各種矛盾。

關于推進戰略方法的組合使用涉及八類不同的角色。其中(zhōng)第一(yī)個到第三個角色分(fēn)别是接受者、診斷者、細分(fēn)者。對于經典的戰略來說，組織當中(zhōng)階級化嚴重。作爲一(yī)個企業的CEO最重要的任務是保證自己體(tǐ)系之内的多元化，同時根據不同的業務單元判斷不同的戰略。 對于不同的企業來說，最重要的就是如何組合業務，把有益的業務提取出來後賦予其正确的戰略。第四個角色是指導者，尤其是指在正确的業務之下(xià)培育能産生(shēng)人才的環境。第五個角色是加速者，對大(dà)企業來說，由于其太龐大(dà)，船大(dà)難以掉頭。我(wǒ)訪談了很多創業者，問他們的成功來自何方。他們說感謝上帝，我(wǒ)們的企業還不夠大(dà)，因此做戰略選擇比較快。第六個角色是推銷者，推銷自己的戰略，讓不同的利益相關方接受、相信和執行它。第七個角色是提問者，我(wǒ)們不應該僅僅指揮，而是不斷質疑自己的戰略。最後一(yī)個是颠覆者。在我(wǒ)的咨詢生(shēng)涯中(zhōng)，讓一(yī)個落後的企業轉型非常難，但是讓成功的公司有思想上的轉變更加難。以柯達爲例，我(wǒ)們認爲他們的财務表現有一(yī)定的滞後性。實際上，在柯達破産的前兩年，它的财力指标達到了最高峰。

我(wǒ)們還要通過提出正确的問題來領導團隊，通過質疑、提問來實現領導力。雖然管理者學識豐富。但我(wǒ)們的知(zhī)識不更新就很容易過時。我(wǒ)想強調如何思考，而最關鍵的是不斷質疑不斷挑戰。很多偉大(dà)的創新者和企業家往往能提出非常好的問題，這些質疑當然也是根據其不同行業背景提出的。

經典的戰略制定者往往會問：我(wǒ)們應該有哪些能使我(wǒ)們保持基業長青的競争優勢呢?
适應性的戰略制定者往往會問：我(wǒ)們的業務是否領先？是否經曆了足夠的失敗來證明我(wǒ)們是對的呢？
塑造性的戰略制造者會問：爲什麽沒有更多的人參與到我(wǒ)們的生(shēng)态體(tǐ)系中(zhōng)來呢？我(wǒ)們的生(shēng)态體(tǐ)系有什麽缺陷呢？
願景型的戰略制造者經常會問：我(wǒ)們可以創造什麽東西？
重塑型的戰略家會問：要不要付諸新的創新以延續我(wǒ)們的未來？總而言之，如今戰略變得更加重要，不僅關系到企業的繁榮與否，更加關系到企業的生(shēng)死存亡。對于多元化的大(dà)型企業，要鍛煉其戰略塑造能力：一(yī)、看其能不能允許試錯、不斷地創新。
二、看其塑造行業的能力，因爲雖然大(dà)企業擁有更多影響力，但它們往往沒有發揮塑造行業的作用，反而小(xiǎo)的初創公司卻能改變行業發展軌迹。大(dà)企業應該考慮如何塑造行業的問題。
三、看其多元化的管理。最後，領袖應該成爲一(yī)個鼓舞者，在企業内部鼓勵創新和不斷的演變。

問答“慎思行：一(yī)般而言，傳統戰略一(yī)般由戰略部負責制定，那麽在戰略調色闆中(zhōng)提到的不同戰略，是由誰來制定呢？戰略部又(yòu)應該在其中(zhōng)扮演一(yī)個怎樣的角色呢？
Martin：對于不同的戰略而言，戰略部扮演的角色是不一(yī)樣的。對于适應型戰略來說，很多東西是從下(xià)至上的。而重塑型戰略肯定是從上到下(xià)的。企業的上下(xià)兩端都需要平台的制造者和實施者，戰略部應在企業中(zhōng)間起到協調者、促進者、指揮者和教育者的功能。
“慎思行：您對華爲、海爾、騰訊、阿裏巴巴等企業在戰略方面有什麽評價嗎(ma)？
Martin：我(wǒ)在中(zhōng)國呆了一(yī)段時間，并與廣泛的企業接觸，也看到很多企業戰略的核心。我(wǒ)看到很多的企業根本沒有戰略，因爲他們處在相對穩定的市場環境下(xià)。但我(wǒ)也看到很多複雜(zá)的戰略創新，比如阿裏巴巴，海爾。它們在企業内部創造了很多良好的競争，并通過内部的良好競争來代替複雜(zá)的管理挑戰。像軍隊這種有高度的階級性、組織性和紀律性的組織，在面臨環境變化的挑戰前，會讓精英團隊接受反複的失敗，因此最後留下(xià)的精英具有強大(dà)的可适應性。很多企業朋友，從基層到高級管理人員(yuán)，很少經曆失敗。我(wǒ)們近期在哈佛商(shāng)業評論中(zhōng)也發表文章，提出要允許企業内部的試錯，來增強企業的靈活性和生(shēng)命力。
“慎思行：您對于中(zhōng)國提出的十三五規劃中(zhōng)的戰略問題有什麽評價嗎(ma)？Martin：關于十三五，我(wǒ)認爲，它實際上不應該叫規劃。因爲十三五包括太多的變數，更像是中(zhōng)國未來經濟發展的綱領性文件。在從投資(zī)主導到消費(fèi)主導的未來五年，我(wǒ)們看到整個市場環境發生(shēng)改變，包括兼并收購、企業的剝離(lí)等。對于如何應對十三五規劃并沒有簡單的答案。最近我(wǒ)跟一(yī)些大(dà)集團的高級管理人員(yuán)就十三五問題也進行了一(yī)些讨論。我(wǒ)們覺得面對十三五複雜(zá)多元的變化，找到合适的事情做是最重要的。但是對于這些大(dà)機構來說，由于機構太大(dà)，面對内部的壓力、阻力很大(dà)，所以它們能按照現有規劃執行下(xià)去(qù)已經實屬不易

文章來源 | Martin Reeves，波士頓咨詢公司資(zī)深合夥人兼董事總經理，BCG布魯斯-亨德森(sēn)智庫全球負責人