以素質模型的建立過程爲基本框架，通過對關鍵崗位關鍵人員(yuán)的關鍵行爲進行分(fēn)析研究，定義相應崗位的任務職責和任職條件，具有人員(yuán)績效預測性，可以滿足知(zhī)識經濟時期企業動态發展的需要，是一(yī)種戰略導向和人員(yuán)導向的工(gōng)作分(fēn)析方法。其中(zhōng)明确的戰略目标和績效指标是基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位的工(gōng)作分(fēn)析的兩個重要前提。

 1、确定戰略目标 工(gōng)作分(fēn)析是要以企業的戰略目标爲導向的，孤立地進行工(gōng)作分(fēn)析隻會是徒增浪費(fèi)，白(bái)白(bái)損耗企業的人力、财力、物(wù)力，因此明确企業的戰略發展目标是工(gōng)作分(fēn)析的首要任務。

 2、選取目标崗位 在明确了企業戰略目标後，就要選取那些與戰略目标實現密切相關的崗位作爲工(gōng)作 分(fēn)析的目标崗位。目标崗位的選取是建立在組織明晰的崗位劃分(fēn)基礎上的，隻有清楚了 哪些崗位是組織戰略目标實現的核心崗位，哪些是輔助崗位，才能抓住工(gōng)作分(fēn)析的重點， 達到工(gōng)作分(fēn)析的目的。崗位的劃分(fēn)有兩種方式，按職類職種一(yī)般可分(fēn)爲管理類、專業類、 技術類、市場類、作業類;按崗位在組織中(zhōng)所起的作用可分(fēn)爲核心崗位和支持性崗位。 不管哪種劃分(fēn)方式都要依據企業開(kāi)發利用資(zī)源的活動來進行。戰略管理學家邁克爾•波 特按照産品生(shēng)産的價值鏈，把企業活動分(fēn)爲基本活動和支持活動。基本活動可細分(fēn)成四 種活動，分(fēn)别是生(shēng)産加工(gōng)、成品儲運、市場營銷和售後服務，支持活動也可分(fēn)成采購管 理、技術開(kāi)發、人力資(zī)源管理、企業基礎設施等。企業所處的行業不同，每項活動所體(tǐ) 現的競争優勢也不同  。到底選取哪一(yī)類崗位作爲此次工(gōng)作分(fēn)析的目标崗位，還取決于 企業的戰略目标，企業的戰略目标不相同，影響企業成功的關鍵崗位也就不一(yī)樣。通過對關鍵崗位員(yuán)工(gōng)行爲特征和任職要求的分(fēn)析，來編制符合企業戰略環境的關鍵崗位工(gōng)作 說明書(shū)。 

3、确定目标崗位績優标準 基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位的工(gōng)作分(fēn)析是對績效優秀者的行爲特征進行分(fēn)析， 要選取績效優秀者必須要有明确的績優标準(績效優秀标準)，即能夠區分(fēn)優秀員(yuán)工(gōng)和 一(yī)般員(yuán)工(gōng)的标準。由于知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的特殊性，對其考核指标的選取不能單一(yī)化，而 應把三種指标結合使用。有效的指标應該具有敏感性，即區分(fēn)高效率員(yuán)工(gōng)和低效率員(yuán)工(gōng) 的能力　，何種效率才是績效優秀者的标準，要根據企業的具體(tǐ)情況來定。一(yī)般來說定 量标準需要确定标準的基準點，從基準點越往上走提高績效的難度越大(dà)，此處可用七級 尺度法來分(fēn)析。而定性标準則要對各個等級進行詳細的描述。在績效指标體(tǐ)系的基礎上， 可采用專家小(xiǎo)組讨論的方法來确定績效優秀員(yuán)工(gōng)的評價标準。 

4、選取樣本組 根據确定的優秀績效标準來選取目标崗位的工(gōng)作分(fēn)析樣本組。基于素質模型的知(zhī)識 型員(yuán)工(gōng)崗位的工(gōng)作分(fēn)析選取的樣本組具有對比性，即一(yī)個工(gōng)作績效優秀的員(yuán)工(gōng)組和一(yī)個 績效一(yī)般的員(yuán)工(gōng)組進行對比分(fēn)析。通過對目标崗位以及崗位員(yuán)工(gōng)相關資(zī)料分(fēn)析的基礎 上，随機抽取适當數量的員(yuán)工(gōng)，包括績效優秀員(yuán)工(gōng) 3—6 名和績效普通員(yuán)工(gōng) 2—4 名。所 抽取樣本的數量要根據崗位的要求和企業規模來決定，對于大(dà)型企業樣本人數可以适當 增加，樣本量較大(dà)可以提高工(gōng)作分(fēn)析的有效性，但對企業來說研究起來費(fèi)時費(fèi)力，也加 重了工(gōng)作分(fēn)析者的負擔。爲了進一(yī)步提高選取樣本的準确性，所選員(yuán)工(gōng)最好來自企業不 同層級和不同部門，員(yuán)工(gōng)在企業工(gōng)作的時間也最好不要少于兩年。

 5、收集數據 要做好對目标崗位的工(gōng)作分(fēn)析，收集數據是關鍵的一(yī)個環節。工(gōng)作崗位分(fēn)析信息主 要有四大(dà)來源，分(fēn)别是書(shū)面資(zī)料、任職者的報告、同事的報告和直接的觀察。書(shū)面資(zī)料 即企業的有關崗位的各類檔案資(zī)料，包括以下(xià)内容： ①崗位現職人員(yuán)的資(zī)料記錄; ②崗位職責和任職條件的說明; ③招聘用的廣告和傳單以及企業培訓用的宣傳資(zī)料; ④公司現有組織架構、崗位清單、生(shēng)産業務流程和有關企業管理标準方面的資(zī)料; ⑤關于企業文化建設、發展戰略、員(yuán)工(gōng)行爲規範和人力資(zī)源管理各項制度的資(zī)料等。 任職者的報告也是獲取數據的重要途徑，可以通過對任職者的訪談和查看工(gōng)作日志(zhì) 來得到任職者的報告。任職人員(yuán)是每項工(gōng)作的直接實踐者和親身體(tǐ)驗者，從他們身上得 到的信息也最具客觀性和真實性。除了從員(yuán)工(gōng)那裏直接獲得資(zī)料外(wài)，也可從任職者的同 事(包括上級、下(xià)屬)那裏獲得與研究有關的資(zī)料，與之共事者對其行爲特征有直觀的 感受，他們可以提供對任職者較爲公平和公正的信息，以此來彌補任職者報告的不足。 爲了獲得更多的崗位信息，也可以選擇對任職者的直接觀察，到任職者的工(gōng)作現場對其 工(gōng)作過程、工(gōng)作行爲、工(gōng)作環境等進行仔細觀察和記錄，得到工(gōng)作分(fēn)析所需資(zī)料，但此 種方法受到觀察者對任職者工(gōng)作熟悉程度的影響。 收集數據的方法有很多種，可以是問卷調查法、小(xiǎo)組讨論法、專家系統數據庫法、 行爲事件訪談法和主管人員(yuán)分(fēn)析法等。基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位工(gōng)作分(fēn)析的數據 收集往往不是采用單一(yī)的方法，而是以行爲事件訪談法爲主，問卷調查法和小(xiǎo)組讨論法 爲輔的手段來進行。行爲事件訪談法主要用于對所選樣本組數據的收集，首先要求被訪 談者概述其崗位基本信息和任務職責，以及在公司的任職經曆和感想;其次讓受訪談者 羅列出工(gōng)作中(zhōng)發生(shēng)的關鍵事件，可以是成功的事件也可以是負面的事件，對整個事件的 訪談可以按照 STAR 技術進行，S(Situation that existed)指的是事件發生(shēng)的時間、地點、 所涉及的人物(wù)和周邊環境;T(Task or problem to be undertaken)指自己對該事件所肩負的 責任以及處理過程中(zhōng)所遇到的問題;A(Action taken by yourself)指的是事件主人公所采 取的行動，即工(gōng)作的具體(tǐ)過程;R(Result what happened)指事件完成之後取得了什麽樣的 結果或者成就　　。在訪談過程中(zhōng)也要對員(yuán)工(gōng)在整個事件中(zhōng)的想法、态度、動機或者意見 有所了解，以便掌握更加詳細的崗位勝任素質資(zī)料。問卷調查法是采用問卷的形式來獲 取工(gōng)作分(fēn)析的數據信息，此種方法簡單易行，可同時對多人實施，資(zī)料來源比較廣泛， 但設計出一(yī)份高質量的問卷是成功的關鍵。小(xiǎo)組讨論法是在工(gōng)作分(fēn)析的對象中(zhōng)選出一(yī)批 熟悉業務的員(yuán)工(gōng)作爲代表參加讨論。所選取人員(yuán)最好來自企業的各個部門、各個層次， 對崗位各方面要求和其他任職者的工(gōng)作狀況都較了解。通過小(xiǎo)組讨論得到的信息更有價 值，也激發了員(yuán)工(gōng)參與工(gōng)作分(fēn)析的責任感和成就感。 基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位工(gōng)作分(fēn)析要收集的資(zī)料很廣泛，不但要收集與目标 崗位相關的現有文件資(zī)料，還要通過各種工(gōng)作分(fēn)析的方法來得到新的信息以彌補缺漏， 特别是行爲事件訪談法的應用，通過對績效優秀員(yuán)工(gōng)和績效普通員(yuán)工(gōng)行爲事件的對比分(fēn) 析來得到與工(gōng)作崗位息息相關的原始信息。 

6、分(fēn)析數據并定義崗位任務職責 傳統的工(gōng)作分(fēn)析方法重在對崗位現有的任務職責信息進行收集整理，概括總結出該 崗位應有的職責内容，此種方法不具有動态性和戰略性。基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗 位的工(gōng)作分(fēn)析利用行爲事件訪談法收集數據，得到績效優秀員(yuán)工(gōng)和績效普通員(yuán)工(gōng)的行爲 事件訪談報告，通過績優員(yuán)工(gōng)的個人特征和工(gōng)作行爲以及績優員(yuán)工(gōng)的能力素質來定義目 标崗位的任務職責。在分(fēn)析過程中(zhōng)，對上述資(zī)料進行獨立的主題分(fēn)析，删除與主題無關的信息，對兩組人員(yuán)在類似事件上的行爲進行分(fēn)類整理，比較分(fēn)析他們思想和行爲特征 的共同點和不同點，識别導緻績效優秀的關鍵行爲和核心素質。若發現員(yuán)工(gōng)的行爲已經 超出了崗位原有的職責範圍，而此種行爲能促使事件的成功，說明現有的崗位職責已經 滿足不了員(yuán)工(gōng)的任職要求，組織需要根據提煉出的績優員(yuán)工(gōng)行爲表現修正崗位職責要 求。以此重新定義的崗位任務職責能更大(dà)的開(kāi)發知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)的潛能，也可爲知(zhī)識型員(yuán)工(gōng) 提供一(yī)個實現自我(wǒ)價值的職業發展路徑。

 7、定義崗位勝任素質 在數據分(fēn)析的基礎上，定義崗位勝任素質。對分(fēn)類整理後的數據進行深入分(fēn)析，抓 住與員(yuán)工(gōng)特征和思想有顯著關系的行爲片段進行對比分(fēn)析，發掘績效優秀員(yuán)工(gōng)在處理關 鍵事件上的不同表現，概括出主題元素作爲勝任素質的基本因子。還可借助已經研究形 成的素質編碼詞典，對每一(yī)勝任素質因子進行行爲指标的對照，最終确定勝任素質的編 碼和定義 

8、劃分(fēn)素質等級 對目标崗位的所有勝任素質定義了之後，就要對每個素質要項劃分(fēn)等級，并對相應 層次作出行爲描述。首先要對收集到的關鍵事件數據進行分(fēn)層，然後分(fēn)析每一(yī)層級的員(yuán) 工(gōng)行爲表現，根據績效優秀者的行爲特征作出等級評價，最後對照歸類整理的行爲事件， 将這些事件作爲相應層級的勝任素質行爲描述。 

9、構建素質模型并确定任職資(zī)格 參照以上分(fēn)析整理出的數據，對績效優秀者和績效普通者的每一(yī)素質要項的級數以 及每一(yī)素質出現的頻(pín)率進行統計，形成列表。然後求出兩組人員(yuán)在每一(yī)勝任素質的平均 級數，最後根據每一(yī)素質的平均級數、最高級數和出現的頻(pín)率來确定目标崗位的勝任素 質要項。同一(yī)崗位共有的素質特征屬于合格性素質，這是必須達到的工(gōng)作崗位基本要求; 績優員(yuán)工(gōng)特有的并且能夠預測崗位高績效的素質特征屬于優秀性素質，是組織和個人共 同努力追求的目标。素質模型的最終建立還是要結合企業戰略目标和崗位實際情況來逐 步修正和完善，以達到組織、員(yuán)工(gōng)、崗位三者之間的動态平衡。基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位的工(gōng)作分(fēn)析目的是滿足知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)的任職 需求和企業戰略發展目标的順利推進，以素質模型來定義知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位的任職資(zī)格條 件，符合工(gōng)作分(fēn)析的目标。崗位的任職資(zī)格條件分(fēn)爲硬件和軟件，硬件是指性别和年齡、 健康狀況、身體(tǐ)條件、學曆、專業、工(gōng)作經曆、專業技術職稱等;軟件是指工(gōng)作能力、 專業知(zhī)識、心理品質等。崗位任職條件的硬件可根據工(gōng)作環境、崗位職責和曆史經驗來 确定，軟件則可根據素質模型來确定，這樣确立的崗位任職條件與組織和目标崗位的戰 略發展要求緊密相連，也使得知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位充滿挑戰性和創新性，滿足了知(zhī)識型員(yuán)工(gōng) 追求新事物(wù)、追求高績效的内在激勵需求。 

10、工(gōng)作說明書(shū)的形成 根據前面的工(gōng)作分(fēn)析理論概述可知(zhī)，工(gōng)作說明書(shū)的主要内容是工(gōng)作描述和任職資(zī)格 兩大(dà)闆塊。基于素質模型的知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)崗位的工(gōng)作分(fēn)析是在素質模型構建的基礎上，獲 得工(gōng)作任務特征信息和崗位素質要求信息，以此來确定目标崗位任務職責和任職資(zī)格條 件的。通常情況下(xià)工(gōng)作說明書(shū)的第一(yī)稿是員(yuán)工(gōng)按照編制好的工(gōng)作說明書(shū)模闆來完成的， 員(yuán)工(gōng)是自己工(gōng)作崗位的切身實踐者，員(yuán)工(gōng)親自參與編制的工(gōng)作說明書(shū)更符合崗位實際情 況，也能得到他們的認同。但工(gōng)作說明書(shū)要定稿，還需經過多次的增删修改。依據前面 收集分(fēn)析的崗位信息和一(yī)系列的研究成果，對崗位說明書(shū)進行修正完善，使其符合企業 的戰略發展方向。人力資(zī)源部還要根據公司的整體(tǐ)管理狀況，對工(gōng)作說明書(shū)的格式(篇、 章、條、标點、用詞等)進行統一(yī)調整，對部分(fēn)崗位的基本信息還需做剛性要求，使其 與組織管理理念結合起來。當然工(gōng)作說明書(shū)的形式靈活多樣，内容可繁可簡，本崗位的 勞動環境，工(gōng)作時間、職務晉升途徑、考核标準等都可以作爲工(gōng)作說明書(shū)的内容，具體(tǐ) 内容的取舍要符合企業管理風格和管理需要。從審核流程來看，人力資(zī)源部或者辦公室 要組織各部門主管及相關部門管理人員(yuán)，召開(kāi)工(gōng)作說明書(shū)定稿專題研讨會，對工(gōng)作說明 書(shū)的每項内容進行細緻讨論，并逐字逐句認真修改，以此形成送審稿交由企業總經理或 負責人審批，審批通過後才能頒布執行 。