流程管理的23個Q&A：澄清我(wǒ)們對流程管理的誤解

流程管理與創新并不矛盾，反而能夠促進創新工(gōng)作。例如，産品研發的流程管理，能夠使營銷、客戶、設計、制造、成本等部門的緊密協作，促進決策的透明度、決策所需的輸入輸出信息質量的一(yī)緻認識，大(dà)大(dà)提高效率。參與各方不需要當心、猜測其它專業的做法與自己的配合情況，可以專注于創新的内容、想法、發揮本專業的專業優勢。例如，華爲公司1998年與IBM合作建立“集成産品研發流程IPD”，極大(dà)地改變了過去(qù)研發過程中(zhōng)市場、研發、生(shēng)産、服務支持、财務等部門合作中(zhōng)的混亂做法，提高了研發的效率和成功率，促進了海内外(wài)市場業務的快速發展。2008年，華爲公司申請的專利是全世界第一(yī)。

三、流程不能标準化，因爲各地業務情況不同

流程标準化，不是一(yī)刀切、隻有一(yī)個标準，可以有多個标準來适合不同的需要。同一(yī)個流程的運作在不同城市根據情形可以有所不同。流程的标準化可以在不同層次進行，可以先在高層次的流程實現标準化，等條件成熟後再在低層次流程進行标準化。一(yī)定程度的标準化對于集團公司來講，非常重要，是降低成本、發揮規模優勢的做法。

四、精益流程管理就是精細化管理，精益=精細化，流程管理越精細越好

“精益”不等于“精細化”，精細化是精益的一(yī)種表現形式。“精益”是根據客戶的關鍵需求，平衡質量與成本(性價比)，消除浪費(fèi)，高效率地完成任務。對于客戶不在意的産品或服務細節(客戶不願意爲之付款的)，過度的精細也是浪費(fèi)，因爲客戶不認可過度精細帶來的價值。所以，流程管理不是越精細越好，要根據情況，該精細的就精細，該粗放(fàng)的就粗放(fàng)。随着客戶需求的提高、降低成本和提高效率的要求、企業管理成熟度的提高，流程管理往往會越來越精細。

五、參與流程管理工(gōng)作是在日常運營工(gōng)作之外(wài)的額外(wài)的工(gōng)作任務

流程運營本身就是業務運作，是把業務活動作爲流程要運作。流程的持續改進是爲了把業務做得更好，是業務改進的工(gōng)作。所以，業務人員(yuán)參與流程管理工(gōng)作不是額外(wài)的工(gōng)作任務。業務流程管理不隻是流程崗的工(gōng)作，業務流程的負責人是業務人員(yuán)。流程崗作爲流程管理的專家，可以參與、幫助流程的設計與優化。

但是，如果流程管理的手冊或說明書(shū)與實際業務運作脫節，就會導緻額外(wài)的工(gōng)作。

六、流程管理是總辦和流程崗的事情，業務部門不需要參與

流程管理的職責屬于運作流程的業務部門。業務部門通過流程管理來把業務運營做到更好，是流程的負責人，對流程運營的結果負責。流程崗是流程管理的專業人員(yuán)，掌握流程管理的方法論和工(gōng)具，負責一(yī)線公司整體(tǐ)流程體(tǐ)系的管理和協調，作爲專家也幫助業務部門進行流程優化工(gōng)作。

七、進行流程管理僅僅是爲了控制風險，防止工(gōng)作中(zhōng)出錯

控制風險很重要，是流程管理的目的之一(yī)。流程管理還有其它重要目的：産品或服務的質量、工(gōng)作效率、客戶滿意度、成本/ 費(fèi)用、速度等。

八、我(wǒ)們有制度，就不需要流程了

制度是規則、規定、要求，規定什麽可以做，什麽不可以做。簡單的制度也可能包括簡單的實施步驟。流程是關于如何做、如何組織工(gōng)作以獲取結果、多步驟和人際協調。通常情況下(xià)，有了制度還需要流程來實現制度的要求。在流程手冊中(zhōng)，要說明與流程相關的制度要求。

九、流程管理是管理業務運作的步驟，隻要有流程運作的步驟次序正确就行了

流程的執行步驟是流程管理的重要部分(fēn)，但隻是一(yī)部分(fēn)内容。

流程管理的其它内容：流程步驟的執行人及其技能要求，關鍵步驟的輸入輸出的内容、表單、模闆和質量标準，執行流程步驟的知(zhī)識管理(指引、技巧、經驗教訓等)，流程的輸出/輸入/過程的績效衡量标準KPI，流程團隊的管理(組織結構、流程負責人、績效管理)，流程運作的機制(回顧會議、持續改進PDCA)。

十、流程管理隻對事務性工(gōng)作和中(zhōng)基層員(yuán)工(gōng)有效，不能幫助決策工(gōng)作，高層經理不需要參與流程管理。

流程類型中(zhōng)有事務型流程，也有決策型流程。有時候，決策型流程的管理對企業的經營管理影響更大(dà)，例如，戰略管理中(zhōng)的季度回顧和調整流程、月度的經營例會流程、投資(zī)決策流程。高層經理需要參與到這些流程管理中(zhōng)。

事務型流程是完成設計、生(shēng)産、銷售和服務等工(gōng)作。流程體(tǐ)系關系到企業戰略的落地、組織結構的最優化、業務績效的改進，高層經理需要參與到流程體(tǐ)系的優化與創新活動中(zhōng)、對關鍵流程的績效監控中(zhōng)。

十一(yī)、流程管理與公司的戰略無關，隻是解決運作問題，高層經理不需要參與

流程管理的重點工(gōng)作與企業戰略密切相關。戰略選擇的變化，将引起企業運作方式的變化、關鍵業務流程的變化。每年在制訂戰略或年度重點工(gōng)作計劃後，要明确戰略是如何實現的，哪些業務流程需要進行再造或優化，來實現戰略目标。所以，高層經理需要參與。另外(wài)，除了事務性流程，還有決策流程，高層經理也要參與這些流程的運作。

十二、流程管理中(zhōng)各個節點要盡快把任務完成，傳到下(xià)一(yī)個環節去(qù)，質量有問題可以再返工(gōng)。

流程管理強調“第一(yī)次就把事情做完”，“不把問題流到下(xià)遊去(qù)”，“第一(yī)次把事情做對的成本最低”。所以，每個環節都要把工(gōng)作做到位，達到輸出質量标準後，在交給下(xià)一(yī)個環節，避免返工(gōng)、造成浪費(fèi)。

十三、流程管理如何促使專業部門的交圈、高效協作，促使真正團隊的高效合作? 流程管理通過明确界定流程的活動步驟、執行各步驟的崗位職責、各個活動的輸出和輸入的質量标準、KPI指标等，使流程可視化和透明化，并在流程運營中(zhōng)不斷持續改進，促使流程運營中(zhōng)各個崗位的高效合作、不把問題流到下(xià)一(yī)步，使流程團隊成爲高效合作的團隊。

十四、通過流程管理來解決問題，速度很慢(màn)，經常要幾個月才能優化一(yī)個流程，不能用來解決緊迫的業務問題。完整地完成一(yī)個較大(dà)規模的集團業務流程再造或流程優化項目，從問題的界定、數據的收集與分(fēn)析、産生(shēng)問題的原因分(fēn)析、确定關鍵原因、提出改進方案到試點，通常需要幾個月時間。但是對于一(yī)線公司一(yī)個不是很複雜(zá)的流程優化項目，可能幾周時間就完成了。對于由流程團隊進行的流程持續改進或流程更新，可能幾天就完成了。例如，對于經營管理中(zhōng)出現的風險問題，從流程管理的角度來發現問題、彌補漏洞，可能一(yī)天就完成了。所以，通過流程管理來解決問題，速度不一(yī)定慢(màn)。

十五、流程管理一(yī)定需要信息系統支持

流程管理不是都需要信息系統的支持。K2、ERP等信息系統可以很好地集成流程、使流程自動化、提升流程管理的效率。流程越複雜(zá)，信息系統就能夠發揮作用。也有很多流程不需要信息系統的支持。例如，很多決策流程，雖然IT系統可能可以提供一(yī)些決策支持的信息，但是決策流程的運作過程中(zhōng)可以不用IT系統。其它流程，例如，學習流程、主管與員(yuán)工(gōng)的1：1工(gōng)作回顧流程，也不需要IT系統。随着信息技術的發展，IT将影響到越來越多的流程管理。流程越複雜(zá)，IT系統能夠發揮的工(gōng)作就越大(dà)。在上個世紀80年底末，正在IT技術的發展促進了大(dà)規模的企業流程再造。

十六、流程管理與知(zhī)識管理是兩個不同的東西，沒有關系流程管理和知(zhī)識管理要緊密結合起來，兩者才能發揮更大(dà)作用。要執行好流程管理的各個重要環節，需要總結經驗教訓、技巧、指引，形成知(zhī)識管理，在執行中(zhōng)重複使用，避免重複錯誤或重複創新。知(zhī)識管理要真正落實到工(gōng)作中(zhōng)，也要落實到流程運作中(zhōng)，在流程環節中(zhōng)運用知(zhī)識、形成新知(zhī)識。在流程關鍵環節中(zhōng)進行知(zhī)識管理，才容易學以緻用、不斷積累豐富經驗。

十七、流程管理把事情做完就行了，不需要KPI管理流程管理是關于如何組織工(gōng)作以獲取結果，需要制訂KPI來衡量流程運作的有效性。這樣才能了解流程運作的情況，進行PDCA持續改進。

十八、流程管理由各個部門的人員(yuán)按照設計執行就行了，不需要組成一(yī)個流程團隊，不需要流程負責人

複雜(zá)的流程管理需要一(yī)個由流程負責人帶領的流程團隊來運作流程，進行各個環節工(gōng)作的協調、流程的持續改進、流程團隊成員(yuán)的績效管理、新成員(yuán)培訓等工(gōng)作。例如，流程負責人要定期召開(kāi)流程團隊的會議，回顧和檢讨流程運作的情況、KPI狀态，制訂改進行動計劃。

十九、流程管理離(lí)開(kāi)領導的支持，也可以推動

有些流程管理工(gōng)作，由流程小(xiǎo)組就可以完成，不需要領導的支持。例如，日本企業的生(shēng)産線班組、質量圈小(xiǎo)組，主動對流程進行優化，把持續改進當作份内工(gōng)作。但是，複雜(zá)的流程優化工(gōng)作、涉及到組織結構變化的流程再造項目、跨部門的流程管理工(gōng)作，需要企業領導的支持才能完成。

二十、流程管理設計完成、發布流程管理手冊後就完成流程管理工(gōng)作了完成流程設計還未完成流程管理的工(gōng)作，還需要成立流程團隊、落實流程的運營機制、開(kāi)始運作。流程團隊還要持續對流程運營進行監控、持續改進。切不可隻是在紙(zhǐ)上完成流程管理，而是要在業務活動中(zhōng)進行流程管理，創造價值。

集團的流程管理部門可以定期評估流程運行的情況、KPI的狀況，提出改進意見。

二十一(yī)、流程管理可以解決所有問題

不對，流程管理不能解決所有問題。流程管理可以有效地對重複性的工(gōng)作進行管理，通過明确流程的目的、客戶需求、輸出、過程管理、輸入等的管理，提高流程的效率。但是，流程管理不能解決員(yuán)工(gōng)的積極性、專業能力不足、專業技術等問題。流程管理也不适合用于項目管理工(gōng)作、

二十二、企業曆史更注重人治，所以從文化上，不太适合流程型文化

在發展曆史上，企業的發展往往依靠是老闆、經理人團隊的激情、理想、個人主觀能動性，注重“人治”。後來業務複雜(zá)後，從個人奮鬥過渡到跨專業的團隊合作。當業務複雜(zá)性超越團隊的能力後，就需要流程管理了，把團隊合作的工(gōng)作流程明确、規範地描述出來，避免猜測、誤解，降低内部交易成本。

一(yī)般來說企業曆史上也有一(yī)系列的流程管理文件、ISO9000體(tǐ)系，但是一(yī)些流程的運營、執行的效果較差，文件上的流程管理與實際業務運作相差很大(dà)，流程文件沒有及時更新。我(wǒ)們需要業務人員(yuán)加入到流程團隊中(zhōng)，科學設計流程，實現“寫”與“做”的一(yī)緻，不斷優化流程來更有效地工(gōng)作，加強流程執行的管理。

二十三、流程管理是制造業的東西，不适合地産行業

流程管理是對流程的管理，而流程是我(wǒ)們重複做事情的過程，流程管理也适合房地産行業。房地産業有多種屬性，金融投資(zī)屬性、制造屬性和服務屬性，其中(zhōng)的制造和服務部分(fēn)就更加适合流程管理。地産開(kāi)發流程，從獲取土地到産品決策、設計、施工(gōng)、銷售、售後服務的順序，流程管理發揮的作用越來越大(dà)。

二、房地産行業不規範、管理不成熟、各地差異大(dà)、受政府影響大(dà)，不适合搞流程管理房地産行業随着發展，越來越規範了，不管是政府部門的監管審批，還是與合作夥伴的合作。房地産企業的内部管理也越來越成熟、規範。雖然各地消費(fèi)者的需求差異大(dà)，但是地産項目開(kāi)發流程還是類似的，許多最佳實踐是一(yī)樣的。

流程管理可以對不同層次流程(1-5級)采取不同的管理方法，可以對高層次流程進行較規範的管理，而對詳細流程進行靈活、因地制宜的管理方式，不給予太多條條框框，等到流程成熟後再更規範地管理。行業不規範、管理不成熟，往往是指詳細的操作流程較難規範。

與政府相關的報批報建，也是一(yī)個需要有效管理的流程。我(wǒ)們要了解不斷變化的政府規章制度、審批的手續，讓公司内部人員(yuán)清晰了解，通過内部多個專業的協作，提供符合規章制度的報批報建資(zī)料，才能較容易地得到批準。經驗證明，超過一(yī)半的報批報建通不過原因，是房地産企業内部的流程問題，産生(shēng)的報批報建材料不符合政府要求。流程管理不是僵化的，同一(yī)個流程的運作在不同城市根據情形可以有所不同。有了流程管理，才能有效地持續改進。