1.什麽是流程?

1.1 什麽是流程?

通俗來講，流程就是我(wǒ)們做事情的過程，流程是爲了完成某一(yī)目标而進行的一(yī)系列相關的活動。流程客觀存在于我(wǒ)們日常工(gōng)作和生(shēng)活中(zhōng)，不管我(wǒ)們是否意識到其存在。例如，工(gōng)作中(zhōng)的流程：銷售流程、設計流程、采購流程、維修流程、會議流程、決策流程。生(shēng)活中(zhōng)的流程：我(wǒ)們每天從家出發到公司上班，到銀行辦理存取款。我(wǒ)們大(dà)部分(fēn)業務是由一(yī)個個流程來完成的。

流程的正式定義是：流程是爲了完成某一(yī)目标而進行的一(yī)系列邏輯相關的活動;一(yī)般是指重複進行的活動，接受各種投入要素，通過流程的各項活動産生(shēng)所期望的結果，例如産品、服務或決策，流程要素包括執行人、輸入資(zī)源、活動、活動的相互作用、輸出結果和客戶。

流程的重要特征是重複性、目标性和過程性。

流程的客觀存在，并不意味着我(wǒ)們對其進行了有效的流程管理，可能是有流程，但沒有有效管理，沒有高效地達到流程的目标。有時候我(wǒ)們忽視了一(yī)些重要流程的存在，或沒有認識到對其進行管理的好處，所以沒有采用有效的流程管理，導緻工(gōng)作的重複錯誤或低效率重複。

1.2 什麽不是流程?

一(yī)次性的工(gōng)作、以後不再重複做的事情不是流程。完成一(yī)次性、獨特的項目，就不是流程，這是屬于項目管理的範疇。例如，對大(dà)部人來講，參加高考、結婚，人生(shēng)中(zhōng)隻有一(yī)次，不是流程。我(wǒ)們的換标、參加上海世博會、援建遵道鎮，也是項目而不是流程。

有些項目，例如地産開(kāi)發項目，盡管每個項目有所不同，但每次都是類似的做法和過程、是重複性的、可以總結經驗來持續改進，所以也是一(yī)個流程，我(wǒ)們稱之爲“地産項目開(kāi)發流程”，可以用流程管理的方法進行管理。

1.3 流程是否可以有不同的種類?

有，按照不同的緯度可以有不同的分(fēn)類：

- 單個人完成的流程VS多個人完成的流程。有些流程是一(yī)個人完成的，例如，自己開(kāi)車(chē)上班，個人的思維決策流程。有些流程是多個人合作完成的，例如，住房維修流程。随着業務的發展和複雜(zá)化，越來越多的流程是多人、多個專業合作完成的。例如，案場的銷售與服務流程，是由客戶、銷售顧問、前台接待員(yuán)、保安員(yuán)、物(wù)業服務人員(yuán)、樣闆間講解人員(yuán)、财務人員(yuán)等一(yī)起完成。

- 事務性流程VS決策性流程。有些流程是事務性流程，産出産品或服務，例如，采購流程、維修流程、審批流程。事務性流程通常是一(yī)系列直觀的活動、比較直接、容易理解。有些是決策性流程，産出決定。例如，産品決策流程、戰略制訂流程、業務經營績效回顧流程。決策性流程往往比較步驟不多，但每一(yī)個步驟涉及的輸入多、不容易可視化和理解、反複多。

- 固定流程VS情景流程。有些流程有較固定的一(yī)種做法，一(yī)般不随情形而變化。例如，會計記帳流程、産生(shēng)财務報表流程、内部審計流程。有些流程根據不同的情景有多種不同的做法、可以根據情形靈活處理、采取不同的做法。例如，案場銷售與服務流程，可以針對不同的來訪客戶(首次來訪、多次來訪;首次置業、多次置業;主流客戶、高端客戶)，采取有所不同的流程。

- 宏觀流程VS詳細流程。流程可以分(fēn)爲不同層次，從宏觀籠統的流程，到非常具體(tǐ)操作的詳細流程，根據管理能力可以有5級左右流程層次。例如，地産開(kāi)發流程是一(yī)個宏觀流程，可以分(fēn)解爲土地獲取流程、産品定位流程、設計流程、施工(gōng)流程、銷售實現流程、售後服務流程。售後服務流程還可以分(fēn)解爲6+2步法的各個詳細流程。

顯現流程VS隐性流程。有些流程比較可視化、透明和清晰，例如，生(shēng)産線的流程、服務流程。有些流程是隐性的、不那麽透明和清晰，例如，決策流程。

2. 什麽是流程管理?

2.1什麽是流程管理?

流程管理是對流程進行科學管理，對流程進行描述、設計、運營和持續改進其績效，以更好地達到流程的目的。簡單的流程管理包括界定流程的開(kāi)始和結束點，流程的輸出結果、流程的活動次序和内容、流程的執行人。完整的流程管理包括明确流程的客戶和關鍵需求、流程的輸出物(wù)和質量标準、流程的過程順序/活動内容/執行人/工(gōng)具/KPI/知(zhī)識管理、流程的輸入物(wù)和質量标準，流程的團隊管理、知(zhī)識管理、流程運作機制、流程績效的管理和持續改進機制。

我(wǒ)們對于自己工(gōng)作中(zhōng)的一(yī)些流程，可能一(yī)直在做這些事情，但是從來沒有對這些流程進行有效的流程管理，可能做的步驟、方法、工(gōng)具和分(fēn)工(gōng)不是最有效的、結果不是最優的。因爲流程是重複的，所以我(wǒ)們可以通過總結來管理流程，把事情做得更好。通過固化最佳實踐、進行關鍵環節的知(zhī)識管理與知(zhī)識傳承、應用新方法和新工(gōng)具、根據環境的變化更新流程的設計、監控和分(fēn)析流程的關鍵指标，不斷改進流程運作的效益。

當然，也有些流程在當前不是很重要、進行規範管理的效益不高或成本太高，所以也不需要進行流程管理。流程管理的精細度取決與業務需要和管理成熟度。 流程管理的本質，是使流程透明化、優化、規範化、固化最佳實踐經驗，促進跨部門流程團隊的合作，提高效率、控制風險。

流程管理的精細度、透明度、可靠性、成本效益、彈性、速度和效率都很重要。創新和靈活性必須與效率和可靠性共存。

在絕大(dà)部分(fēn)組織中(zhōng)，業務流程的變革管理是不力的。有80%的人都在爲業務流程的不完整做修複工(gōng)作。

2.2 流程管理的管理體(tǐ)系

流程的管理體(tǐ)系包括：1)企業的流程體(tǐ)系框架、流程清單、流程KPI表、流程庫、流程的說明書(shū)或手冊;2)流程績效與成熟度評價系統;3)支持流程體(tǐ)系的領導人、信息系統、人力資(zī)源管理、流程管理的專業隊伍(黑帶大(dà)師、黑帶、綠帶等)、流程型文化、流程治理;4)流程設計、優化和運營的方法論。

流程的說明書(shū)或手冊中(zhōng)包括了流程的描述、流程圖、關鍵流程節點的說明、流程KPI、流程負責人與流程團隊、流程運營與改進機制等。

2.3 什麽是流程體(tǐ)系框架?

一(yī)個企業的經營管理是由一(yī)系列流程組成的，可以用流程體(tǐ)系框架來描述企業整體(tǐ)的運作，就像一(yī)張流程地圖來描述企業的業務運作。流程體(tǐ)系框架包括企業創造價值的流程鏈和支持流程。宏觀流程可以分(fēn)解爲多層次的流程，明确流程之間的邏輯關系;完整的流程清單包括對流程的目的、KPI和流程負責人的描述。 流程體(tǐ)系是對商(shāng)業模式明确而且詳細的理解，是獲取商(shāng)業成果的一(yī)張配方，體(tǐ)現了企業的競争能力。企業對如何競争的基本商(shāng)業模式的廣義理解，必須從此轉化爲對業務流程的理解，這是企業成功的關鍵。企業競争優勢來源是業務流程的透明度，以及整個業務流程體(tǐ)系中(zhōng)的靈活性和效率能力。

業務流程使企業的價值觀、理念、創意和商(shāng)業模式變得更易操縱。業務流程是業務戰略和經營行動的核心連接環節，通過它，産品和服務給予傳遞，客戶體(tǐ)驗得以創造。

流程體(tǐ)系框架使我(wǒ)們可以系統性地分(fēn)析問題，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，因爲一(yī)個問題的産生(shēng)，有時候不是一(yī)個流程的問題，與前面的流程、支持的流程可能也有關系。流程體(tǐ)系框架也使我(wǒ)們容易識别業務問題發生(shēng)的相關活動和原因、容易根據業務改進重點來确定需要改進哪些流程來實現。

3、企業進行流程管理意義是什麽

流程管理實現端對端的跨部門、甚至跨企業的業務控制。

- 90%×90%×90%×90%×90%=59%——執行過程不能打折扣

- 100-1=0——過程控制中(zhōng)的小(xiǎo)瑕疵會造成毀滅性的後果

3.1 當流程成爲習慣時，

- 企業領導的個人魅力将變成程序化、可接受、可操作的流程，企業實施最優化管理不再是習慣于依賴某一(yī)個企業領導人或核心人員(yuán)的個人魅力。

- 相對穩定、積累了相當長時間經驗的流程不斷優化，變成企業的核心資(zī)源與長期競争優勢而不易被人仿制，因爲隐藏在流程管理中(zhōng)的細節、用心、理念、價值觀以及整個團隊在摸爬滾打中(zhōng)磨練出來的默契和協作精神是絕對難以轉移、交換出去(qù)的。

- 一(yī)個新員(yuán)工(gōng)看懂模闆就可依照前人總結的标準化流程來做，不用再耗費(fèi)過多時間摸索而能盡速職業化。

所有人都十分(fēn)自覺地用同一(yī)個标準約束自己，執行共同認可的規則，使用共同的語言，降低了團隊溝通和整體(tǐ)運營成本，每個人就像一(yī)把篩子，在各自流程坐标位置上能把各環節的漏洞、風險及時篩選出來，整個團隊在十分(fēn)通暢、愉悅、有序狀态中(zhōng)低成本、高效運行。

- 企業創新就有了紮實的管理基礎，有足夠底氣應對高速成長和突發危機，并形成規範創新的螺旋式上升的循環。

規範的習慣與理念将體(tǐ)現到一(yī)個人生(shēng)活、學習、工(gōng)作和爲人處事的方方面面，從而使自己和團隊均深受其益。

當流程管理的意識與理念變成所有員(yuán)工(gōng)的共識時，規範逐漸變成大(dà)家一(yī)種永恒和自主的行爲，這個企業的職業化隊才算是真正建立，企業的管理達到一(yī)個全新的境界，凝聚出盈實的成果。

3.2 中(zhōng)國企業缺乏有效流程管理的問題：

我(wǒ)們整個中(zhōng)華文化缺乏一(yī)個工(gōng)序流程的概念，也就是說我(wǒ)們中(zhōng)華文化對于企業家而言還在大(dà)廚師炒菜的階段，當你一(yī)旦誇獎一(yī)個企業家做事厲害的時候，你就已經是大(dà)廚師的概念了。可大(dà)廚師必然的缺點就是這個大(dà)廚師一(yī)走就什麽都帶走了，我(wǒ)們要一(yī)套工(gōng)序流程制度留下(xià)大(dà)廚師的手藝，而這一(yī)點是我(wǒ)們最差的。

舉個例子，我(wǒ)們把大(dà)廚師炒菜的水平分(fēn)成二十道工(gōng)序，第一(yī)個人切蔥花，第二個切肉絲。。。。。。第十八個人倒三勺醬油，第十九個人把火(huǒ)開(kāi)到六百度，第二十個人炒三下(xià)，如果不好吃，重新進行調整。經過無數次的調整之後總有一(yī)套工(gōng)序是能炒出和大(dà)廚師做的一(yī)樣好吃的菜，這一(yī)套的積累就是今天企業成功的必然關鍵。

但是我(wǒ)們中(zhōng)國文化的水平還停留在大(dà)廚師的水平，甚至我(wǒ)們會過分(fēn)誇大(dà)企業家的能力，你要知(zhī)道，一(yī)個企業家把企業做的如此之好的時候，當你把目标都放(fàng)在大(dà)企業家身上的時候，你要注意了，這個人不是現代意義上的企業家，因爲他受中(zhōng)華文化傳統的束縛，他還是大(dà)廚師的水平，但是永遠不知(zhī)道要把他炒菜的技術用二十道工(gōng)序流程分(fēn)解下(xià)來，而且是科學的、積累式的、數據式的。

5. 流程管理的方法和工(gōng)具是什麽：

流程管理的方法包括流程設計、流程優化和流程運營。

流程管理的方法論有：泰勒的科學管理、全面質量管理、ISO9000、流程再造(BPR)、業務流程管理(BPM)、六西格瑪管理、精益管理。在萬科，我(wǒ)們把業務流程管理(BPM)、六西格瑪管理和精益管理合并爲“精益流程管理”，作爲我(wǒ)們進行流程管理的方法論。

流程管理(流程體(tǐ)系、流程設計/優化/運作)的一(yī)些工(gōng)具：

- 流程體(tǐ)系架構圖、流程清單、流程說明書(shū)、流程圖、流程管理KPI表、流程團隊管理、流程運營機制、信息技術、網絡技術

- 流程宏觀圖SIPOC、流程圖、流程控制圖、流程管理KPI表;流程的客戶分(fēn)類表、客戶需求調研問卷、小(xiǎo)組訪談、客戶需求KANO分(fēn)析、客戶聲音VOC——客戶關鍵需求CCR、業務需求分(fēn)析VOB、質量展開(kāi)圖;流程指标定義、運營測量計劃表、抽樣技術、統計工(gōng)具(直方圖、餅圖等);分(fēn)析工(gōng)具(魚骨圖、相關分(fēn)析、回歸分(fēn)析等)、5WHY分(fēn)析、失效模式分(fēn)析FEMA、帕累托圖;頭腦風暴、創新式思維、标杠管理、改進方案評選表、流程優化ESIA法、IT系統開(kāi)發、流程團隊的組織設計PACE;流程體(tǐ)系框架、流程标準化、流程說明書(shū)，ISO9000。