管理原則提煉與運用流程落實管理原則--杭州博思企業管理咨詢有限公司

面向不确定未來需要原則管理，并需要将提煉的原則有效落實在管理實踐中(zhōng)去(qù)。
管理業務原則的提煉來自于兩個方面：
第一(yī)是企業戰略規劃：圍繞着公司新的戰略方向，要将其落實到具體(tǐ)每個業務領域的執行策略上，如公司戰略提出定位在年輕的消費(fèi)群體(tǐ)，打造年輕化的品牌形象，品牌管理的執行策略中(zhōng)要增加一(yī)條原則，品牌傳播推廣要體(tǐ)現年輕和激情的元素。
第二是最佳實踐提煉：最佳實踐可能來自于外(wài)部标杆，也可能來自于企業的知(zhī)識經驗積累。因爲流程一(yī)被執行就會産生(shēng)經驗和教訓，所以能在日常工(gōng)作中(zhōng)及時沉澱這些經驗和教訓對企業的發展非常有幫助。不要隔幾年才想起來，再派專人整理，像搞運動一(yī)樣發布一(yī)些流程原則，寫在紙(zhǐ)面上了事。
博思咨詢管理專家認爲，提煉管理的原則，應注意以下(xià)幾點：
第一(yī)，各級經理人尤其是高職位的領導要學會面向原則的管理，主動提煉業務原則，并把這些原則明确地告知(zhī)下(xià)屬，某企業高層主管曾深有體(tǐ)會地說：“管理者的職位越高，就越要根據原則進行管理，而不是沉浸在一(yī)大(dà)堆具體(tǐ)事實裏面。”比如，一(yī)個基層銷售員(yuán)工(gōng)關注的是如何和代理商(shāng)搞好關系;銷售經理就要關注超級終端模式和代理模式的不同、根本原則的把握及這些原則在本地區的靈活運用;總經理就要把握更高的原則，把事實提煉成原則，用原則來指導實踐。如果高層領導人局限于事實，動辄給基層員(yuán)工(gōng)非常具體(tǐ)的指示，那麽基層員(yuán)工(gōng)就難以發揮主動性，難以成長。高層領導人要從原則來指導下(xià)屬如何開(kāi)展業務，這樣下(xià)屬得到了發展，自己才能進一(yī)步發展。
第二，業務原則切忌口号化，空洞無物(wù)，要把業務原則變成銜接公司戰略規劃/年度工(gōng)作大(dà)綱和具體(tǐ)流程日常工(gōng)作的橋梁如果一(yī)家企業的管理業務原則提煉爲“以客戶爲中(zhōng)心”，那麽基本和沒有提煉一(yī)樣，我(wǒ)們發現許多公司的使命和宣言，讀了往往千篇一(yī)律，很少有讓人怦然心動的。我(wǒ)們需要的
是言之有物(wù)、非套話(huà)空話(huà)、能給管理的具體(tǐ)操作打上烙印的業務原則。麗思–卡爾頓(TheRitz-Carlto n Hotel Company)的黃金标準(gold standards)提煉得非常人性化，尤其是“我(wǒ)們是服務于淑女、紳士之淑女、紳士”這句，能夠有效培養員(yuán)工(gōng)的自尊和自信，當員(yuán)工(gōng)都以此态度來投入工(gōng)作時，何愁他們不能發揮主觀能動性爲組織創造價值并實現其自我(wǒ)價值?
第三，把業務原則的提煉日常化，把提煉出的原則落實到各種管控措施中(zhōng)去(qù)，以保障該原則得到執行例如，對于房地産開(kāi)發公司來說，“停車(chē)位旁邊不能種榕樹(shù)”，是具體(tǐ)執行業務流程時候得到的一(yī)條寶貴經驗。可是，仍然會有房地産開(kāi)發公司犯這種錯誤：
其一(yī)，不知(zhī)道這些知(zhī)識和經驗。
其二，知(zhī)道，但具體(tǐ)執行時可能又(yòu)會有人種榕樹(shù)了。
其三，知(zhī)道，也照此執行，但在另一(yī)個問題上又(yòu)重複犯低級錯誤，比如“窗下(xià)種的某種花愛招蟲子”、“别墅漏水”，等等。這就引出來業務原則提煉的幾種行爲，也可以說是從初級到高級的幾種行爲：
1. 從“不知(zhī)道這些知(zhī)識和經驗”到“知(zhī)道”隐性經驗顯性化。把每個人腦海當中(zhōng)的經驗總結出來。
2. 從“雖然知(zhī)道但具體(tǐ)執行時可能又(yòu)有人種榕樹(shù)了”到“和管控措施結合”可以在流程中(zhōng)設計控制點，比如在招标時就包含這一(yī)條，要求中(zhōng)标單位搞設計時參照某條标準。在設計評審時，還可以請監理公司，對照任務書(shū)逐條檢查。這樣，切實保證經驗和教訓的重複使用。其實，企業要想做到卓越管理并不難，隻要不重複犯自己曾經犯過的錯誤即可。但是，有很多企業一(yī)邊進行各種先進管理，一(yī)邊繼續犯自己曾經犯過的各種錯誤。
3. 從“企業自己能知(zhī)道并做到了，但沒有讓客戶也知(zhī)道”到“主動與客戶溝通”比如，主動公示給小(xiǎo)區居民，“我(wǒ)們這個小(xiǎo)區經過精心設計，具體(tǐ)體(tǐ)現在若幹點，其中(zhōng)有一(yī)點是樹(shù)種的選擇，爲什麽選擇種其他樹(shù)種而不是榕樹(shù)”，這樣不僅讓客戶“知(zhī)其然并知(zhī)其所以然”，把業務原則變成企業和客戶之間的一(yī)種共識、一(yī)種約定，而且是把業務原則變成一(yī)種客戶可以去(qù)傳播的口碑和品牌、成爲現有客戶和潛在客戶購買的一(yī)種有力理由。
4. 從“知(zhī)道了，也照此執行了，但在另一(yī)個問題上又(yòu)重複犯低級錯誤”，到“形成一(yī)種發現問題并解決問題的長效制度”要把業務原則的提煉及更新形成一(yī)種機制，凡是某人或某團隊試驗過發現效果很好或者是出了纰漏的事要迅速讓其他團隊或者個人知(zhī)曉，使得經驗和教訓要被其他人學習。比如這家房地産公司，“以前的某個項目可能在停車(chē)位種了榕樹(shù)，結果„„”，這個教訓要能夠傳播開(kāi)來，最終變成制度——不準在停車(chē)位種榕樹(shù)(寫到設計任務書(shū)裏去(qù))，使得這種經驗能共并應用。
第四，提煉出的業務原則，要書(shū)面化，寫在具體(tǐ)流程圖的顯要位置，使企業高層領導有 80%以上甚至 100%的知(zhī)曉率高層領導往往沒有時間了解具體(tǐ)的流程文件，他們更關心設計這個流程的主導思想、将來運作這個流程的核心理念是什麽。這就是爲什麽會在很厚的流程文件前面專門講述這個流程的設計原理、驅動思想、應用環境和流程在某些情況下(xià)發生(shēng)改變的原因。這些流程圖裏畫不出來但卻無時無刻不在指導具體(tǐ)流程的東西，要讓企業高層領導知(zhī)曉并達成共識，從而防止經理人把個人意志(zhì)淩駕于經過實踐檢驗的業務原則之上。例如，集成産品開(kāi)發流程，強調市場管理、需求管理、産品開(kāi)發過程管理的三位一(yī)體(tǐ)。如果一(yī)家企業的産品開(kāi)發過程很完善，但是沒有好的需求管理流程，對到底開(kāi)發什麽樣的産品沒有很好的規劃管理，那麽哪怕開(kāi)發過程控制得再好，做出的産品也不會很好。因此這個企業産品開(kāi)發流程的優化，實質是要确認剛才這條業務原則，并把這條原則落實到具體(tǐ)流程細節中(zhōng)去(qù)。從這個意義上說，具體(tǐ)流程隻是一(yī)個載體(tǐ)，是把流程管理的核心理念、流程的績效目标、流程的業務原則落地實現的載體(tǐ)，一(yī)直落地到各崗位具體(tǐ)怎麽幹，這也就是我(wǒ)們說這也就是我(wǒ)們說的企業級執行力。