做一(yī)頁紙(zhǐ)的“戰略速描”，讓戰略看起來不再高冷

全球500強中(zhōng)超過70%的企業，在結合哈佛商(shāng)學院教授的核心方法論後，所給出的最佳實踐答案似乎又(yòu)過于簡單——企業應用一(yī)種新的戰略思考框架和語言完成戰略描述、戰略地圖，形成一(yī)份一(yī)頁紙(zhǐ)的“戰略速描”。在保證“速度”的同時，将戰略描述得更爲清晰、精煉，并通俗易懂。同時，分(fēn)出戰略管理層次，降低戰略描述的語言門檻，使戰略分(fēn)析、回顧與糾偏不再成爲少數專業人士才能完成的任務，對戰略可行性的假設檢驗成爲所有管理團隊都能着手開(kāi)展的工(gōng)作。

“戰略速描”的核心思路與方法。

首先，拿出一(yī)張A4白(bái)紙(zhǐ)，将其分(fēn)成五個部分(fēn)，爲每一(yī)部分(fēn)寫下(xià)一(yī)個小(xiǎo)标題，由上至下(xià)依次爲：（1）3-5年中(zhōng)期目标；（2）财務目标；（3）客戶價值定位；（4）核心價值創造；（5）組織、人員(yuán)和工(gōng)具。并以此建立起戰略速描的基本框架。

第一(yī)，拟訂3-5年中(zhōng)期目标：爲公司戰略設定了時間軸，應用定性和定量的語言，完成公司未來3-5年所希望達成中(zhōng)期目标的描述。範式如下(xià)：構築a、b、c等核心競争要素，3-5年内達成%A的業務成長目标。這是戰略速描的起點，也是後續戰略描述和内在邏輯的牽引；

第二，财務戰略目标設置：分(fēn)爲财務增長和财務效率兩個部分(fēn)。财務增長：可以按照規模和盈利兩個不同視角描述公司未來實現财務增長的動力所在，即要回答公司做大(dà)/做強的基本問題，如：保持盈利穩健，實現收入規模的快速增長；财務效率：首先設置成本和費(fèi)用目标，這将直接影響公司盈利水平，如：合理控制制造成本，提升成本競争力。其次關注公司資(zī)産結構，這一(yī)部分(fēn)将直接反映公司的資(zī)産風險與資(zī)産杠杆的應用效率目标，如保持合理資(zī)産結構，降低财務風險：。最後關注資(zī)産周轉，這部分(fēn)目标是直接反應在相同管理周期内，固定類和流程類資(zī)産創造收入和盈利的效率，如：提高庫存周轉效率。可見财務視角的戰略速描既爲戰略設置了所應達成的終極财務結果，同時也在爲戰略目标達成配置相應的财務資(zī)源并讓其高效運營，這也就不難理解爲什麽在戰略規劃完成後，需要配套完成年度滾動的經營計劃和預算了。

第三，客戶價值定位：這一(yī)視角回答的核心戰略問題是，公司聚焦哪些客戶，爲他們分(fēn)别提供具有競争力的價值-産品與服務，實現公司在目标市場和客戶心中(zhōng)的定位。在這個維度需要梳理客戶分(fēn)級，如：産業、行業、市場、渠道、客戶和消費(fèi)者等，明晰客戶分(fēn)類，如：大(dà)衆客戶、利基客戶、高價值客戶、戰略客戶、多元客戶、多邊客戶等；然後将公司所擁有的産品和服務與這些客戶做好組合，即回答什麽類别的客戶需要提供什麽類别的産品和服務；最後選擇并組合不同競争策略，如成本領先、技術領先、客戶親密、完整解決方案、平台競争等，實現公司在客戶端的價值定位。

第四，核心價值創造：重點關注基于公司的客戶與産品組合，結合所采取的不同競争策略，以達成有競争力的價值定位，在企業價值鏈的各環節所關注的戰略重點，實現戰略牽引下(xià)的核心業務突破。如：公司對中(zhōng)低端客戶采取成本領先型競争策略，在客戶端所形成的價值定位-價廉物(wù)美，基于傳統價值鏈的戰略重點可聚焦于：高效采購和規模化營銷。另外(wài)值得關注的是，随着新興商(shāng)業模式的出現，傳統企業價值鏈和價值創造過程，正面臨前所未有的挑戰甚至是颠覆。天貓、京東、的的打車(chē)、網絡小(xiǎo)說、相親網站、摩拜單車(chē)等，颠覆了傳統企業客戶、産品與服務組合，創造出行業全新的價值創造方式，在核心價值創造環節，優化創新商(shāng)業模式，發現并整合市場碎片化資(zī)源，針對不同群體(tǐ)實施補貼與收費(fèi)策略，實現價值發現、挖掘、轉移與争奪。

第五，組織、人員(yuán)、能力和工(gōng)具：當你能夠明确公司的财務增長目标，找到了驅動财務增長的目标市場與客戶，并形成有競争力的客戶價值組合與定位，明晰了主要競争策略與價值創造目标，接下(xià)來就涉及到公司在組織架構、管控模式、人員(yuán)結構和能力、方法和工(gōng)具配套等領域的戰略支撐問題，再結合财務資(zī)源的配套與運營管控，完成從公司财務與市場目标設置，核心業務價值創造支撐，到内部能力與資(zī)源匹配的戰略假設與檢驗。