學經濟學的人都知(zhī)道科斯的交易成本理論，企業的存在是爲了節省交易費(fèi)用。互聯網最大(dà)的功能是促進了信息流通，節省了交易費(fèi)用。但一(yī)般人容易忽視的是，這種節省是同時發生(shēng)在企業外(wài)部和企業内部的。

企業外(wài)部，也就是市場上，公司與客戶之間、公司與供應商(shāng)之間的交易費(fèi)用降低了;企業内部，部門與部門之間，團隊與團隊之間、個人與個人之間，通過Email、辦公自動化軟件、微信群等方式加強了溝通，交易費(fèi)用也降低了。

企業内外(wài)部的交易費(fèi)用同時降低，互相抵消，整體(tǐ)産業組織方式相對維持不變。所以，從這個意義上看，把互聯網時代提高到與“工(gōng)業時代”并列的概念，互聯網要取消“大(dà)工(gōng)業”的組織方式雲雲，确實是有點言過其實了。

互聯網同時節省市場和企業内部的交易成本，但節省的程度可能不完全一(yī)樣。市場起點低，與企業相比，相對更無組織一(yī)些，節省的程度相對會更大(dà)一(yī)些。所以，原來必須放(fàng)在企業内部的一(yī)些交易，現在也可以通過市場來實現了。

以企業的研究、生(shēng)産、銷售(“研産銷”)三大(dà)功能計，原來三者之間市場交易成本太高，所以，必須把它們一(yī)體(tǐ)化到一(yī)家公司屋檐之下(xià)，才能順暢運轉，生(shēng)産出有競争力的産品。價值觀、預設和行爲習慣都不同的三大(dà)功能，一(yī)方面要充分(fēn)尊重它們的差異化(differentiation)，另外(wài)一(yī)方面又(yòu)要實現一(yī)體(tǐ)化(integration)，這也是管理學著名的所謂應變理論(contingency theory)的核心。

現在，市場上的交易費(fèi)用降低了，行業的産業組織模式發生(shēng)變化了，原來必須放(fàng)在一(yī)個屋檐之下(xià)的功能可以到市場上去(qù)購買了，“研産銷”模式之外(wài)，還有可能出現的形式是：“研銷+産”(如電子代工(gōng)業)、“研+産銷”(如新藥研發)、“研産+銷”(如汽車(chē)分(fēn)銷業)，當然，還有“研+産+銷”(如芯片業)。

這些産業組織方式本身，如我(wǒ)們括号中(zhōng)的例子所示，都不是什麽新生(shēng)事物(wù)，互聯網隻是帶來一(yī)些微調，例如，把一(yī)些原來隻能用“研産銷”方式組織的行業，也帶到了市場交易的方向，整個的行業一(yī)部分(fēn)市場份額，轉由上述四種較新的産業組織方式來組織。

四種較新的産業組織方式中(zhōng)，成爲“研産+銷”模式中(zhōng)的“銷”，應該是一(yī)個比較穩妥的互聯網創業方向，本質上是爲傳統行業增加一(yī)種新的分(fēn)銷渠道，蠶食甚至取代傳統分(fēn)銷渠道。

互聯網作爲新的分(fēn)銷手段，貌似力掃六合，橫行天下(xià)，對這些傳統行業的産業組織方式的改變卻不會太大(dà)。有的人說，客戶在互聯網公司手上，傳統公司難道不要俯首稱臣?沒這麽簡單。互聯網再神奇，它們做不出一(yī)頓精美可口的飯菜，生(shēng)産不出一(yī)件做工(gōng)精良的西服，制造不出一(yī)輛風馳電掣的汽車(chē)。渠道(客戶)爲王還是内容(産品)爲王，從來都取決于二者的相對談判力。小(xiǎo)島上十個男生(shēng)，一(yī)個女生(shēng)，女生(shēng)爲王;十個女生(shēng)，一(yī)個男生(shēng)，男生(shēng)爲王。沒有誰是天生(shēng)的真命天子。

互聯網分(fēn)銷企業之外(wài)，還有作爲互聯網基礎設施提供商(shāng)的各個互聯網平台企業，提供搜索(百度)、社交(騰訊)、支付(阿裏)、安全(360)等服務，淘金的沒發财，賣撬鏟的倒是掙到大(dà)錢，它們自然是最大(dà)的赢家。

還有因爲互聯網技術才得以産生(shēng)的全新行業，如微博、評分(fēn)、私車(chē)和民宿的短租市場、小(xiǎo)額金融服務等等，應該也都會成爲互聯網時代的赢家。

媒體(tǐ)和娛樂業呢?包括平面媒體(tǐ)、流行音樂、遊戲業、電視業等。我(wǒ)們傾向于認爲，互聯網對這些行業的改變沒有想象的那麽大(dà)，它們與互聯網的關系，還是屬于增加分(fēn)銷渠道或者改變分(fēn)銷渠道的範圍。隻是由于進入門檻的降低，市場的擴大(dà)，尤其是市場的全球化，勝者全得，競争的程度更爲激烈而已。

一(yī)些更爲深刻的關于互聯網的思考，如社區/社群商(shāng)業、消費(fèi)者的自組織、産品的媒體(tǐ)屬性、粉絲經濟、客戶化定制(C2B)、分(fēn)享經濟等，我(wǒ)個人傾向于認爲，都沒有走出克裏斯·安德森(sēn)2004年提出的長尾理論的範疇。這些思考都非常有道理，很能激動人心，但很長一(yī)段時間内，估計隻是讓長尾變得稍微肥一(yī)點點，對整個産業組織方式形成很大(dà)挑戰的可能性不大(dà)。

話(huà)說到這裏，你要問我(wǒ)這個組織學起家的學者，什麽是真正的“互聯網企業”，或者說，什麽是有“互聯網思維”的企業?我(wǒ)的回答是，能夠紮紮實實在企業内部管理中(zhōng)貫徹以“平等、參與、分(fēn)享”爲本質的互聯網精神，把每個個體(tǐ)的創造性、積極性、主觀能動性發揮出來的公司，才稱得上真正的互聯網企業。這六個字，也是我(wǒ)在2006年出版的《中(zhōng)國人爲什麽組織不起來》中(zhōng)力推的“智慧型組織”概念的核心。

從價值創造到權力尋租

更可怕的事情是，中(zhōng)國很多互聯網企業，在走完了之前的泡沫階段之後，慢(màn)慢(màn)會走向一(yī)條奇怪的路。企業分(fēn)成三大(dà)類，第一(yī)類是價值創造，第二類是資(zī)源占有，第三類是權力尋租。事實上，已經有迹象表明，一(yī)些互聯網企業慢(màn)慢(màn)從價值創造走向資(zī)源占有，甚至走向權力尋租。究其原因，在于中(zhōng)國的互聯網本質上不是向上競争，而是向下(xià)競争(Race to the bottom)，很多是爲了滿足人性陰暗面的需求。

互聯網企業的資(zī)源占有，在很多行業已經非常明顯了，最觸目驚心的展示就是共享單車(chē)行業，占有的是公共空間、公共資(zī)源，本質上并不是多大(dà)的一(yī)個技術創新。它當然有價值創造的一(yī)面，但是依靠創造的價值，它已經活不下(xià)來了，因此逐漸從價值創造走向資(zī)源占有。再例如，某寶現在這麽強大(dà)，很大(dà)程度上相當于在一(yī)個城市裏，隻有一(yī)個十字街路口，四個方面都是它家的商(shāng)場，所以本質上靠的是資(zī)源占有在掙錢。爲什麽互聯網企業有一(yī)段時間特别強調流量，強調迅速上規模，強調跑馬圈地?因爲本質上它們就是在拼資(zī)源占有而不是價值創造。

現在比資(zī)源占有更可怕的，是一(yī)些互聯網企業逐漸走向權力尋租，通過與權力勾結來掙錢。相關的例子，大(dà)家其實都很熟悉，沒必要在這裏點名了。這種向下(xià)競争注定導緻“一(yī)蟹不如一(yī)蟹”。你穿鞋，我(wǒ)光腳;你光腳，我(wǒ)沒腳。這不是競優，而是競劣，拼的是誰的底線更低，是蠻悲哀的事情。

所以中(zhōng)國的互聯網行業可能完全沒有你想象中(zhōng)那麽陽光，那麽高大(dà)上。在技術泡沫、資(zī)本泡沫和政策泡沫的三重泡沫之下(xià)，催生(shēng)了千奇百怪的所謂“風口”，别有用心的人在那裏興風作浪，收割那些“風口上的豬”，收割“韭菜”。現在所謂的AI(人工(gōng)智能)、區塊鏈之類，一(yī)幕一(yī)幕，幾乎要演成人間醜劇了。真正秉持學術思考的人，對這些問題是可以作出一(yī)個比較清晰的判斷的，可惜因爲這三重泡沫和競劣的狂歡，理性學術思考的聲音被掩蓋了。

有人說，互聯網推動了管理的人性化、扁平化、民主化。但這些東西，管理學界從二戰後就一(yī)直在講，已經講了五六十年。互聯網可能是一(yī)支“友軍”“援軍”，但如果互聯網企業偏離(lí)了價值創造的方向，朝着資(zī)源占有和權力尋租演變了，這些東西全部成了無本之木、無源之水。

一(yī)個權力尋租的企業，内部管理還需要平等、民主、開(kāi)放(fàng)嗎(ma)?不需要。它的内部管理，肯定慢(màn)慢(màn)就會往等級森(sēn)嚴、陰森(sēn)恐怖、用權勢壓人的方向發展。所以，要維持互聯網企業價值創造的文化、平等參與共享的文化，可能會越來越難。

在西方，各種技術創新背後是有一(yī)套生(shēng)态系統的，所以各種創新就像植物(wù)一(yī)樣，每年春天就會長出一(yī)波新的來。中(zhōng)國在很大(dà)程度上是沒有這種創新的生(shēng)态系統，搭了人家創新的便車(chē)，享受西方人的大(dà)度。中(zhōng)國互聯網有當下(xià)暫時的繁榮，我(wǒ)們内心深處一(yī)定要有最大(dà)的感恩之心，知(zhī)道這一(yī)切是建立在别人技術共享的前提之上的。

不要看全球十大(dà)互聯網公司裏，中(zhōng)國占比有多大(dà)，從某種意義上來講，我(wǒ)們還是小(xiǎo)學生(shēng)，一(yī)定要努力去(qù)探索人家的創新生(shēng)态系統是怎麽建立起來的，是怎麽通過對企業家精神和對技術創新的保護，産生(shēng)源源不斷的技術革命和技術創新的。

還有很多等而下(xià)之的人，不是去(qù)發憤圖強，反思我(wǒ)們爲什麽沒有創新的三大(dà)環境，爲什麽沒有真正的創新能力，反過頭來天天拿着人家的新技術吓唬、欺騙國内的人，騙流量。中(zhōng)國互聯網圈，尤其是媒體(tǐ)圈、創投圈、天使圈，有很多這樣的人。

“磨豆腐”是最重要的功夫

互聯網對産業的影響，我(wǒ)們主要看兩個維度，一(yī)個是行業市場化的程度，一(yī)個是行業信息化的程度。

市場化的維度不需要太多的解釋。行業信息化的程度，指這個行業的人流、物(wù)流、生(shēng)意流多大(dà)程度上是跟着信息流走的，如果很大(dà)程度上是跟着信息流走的，互聯網在這個行業就有戲;如果不跟着走，就不要去(qù)搞什麽互聯網，“互聯網+”或者“+互聯網”，都不會有太大(dà)意義。

隻要一(yī)個行業的信息化程度高，互聯網化的潛力大(dà)，這個行業裏一(yī)般就會出現專做信息的平台。中(zhōng)國互聯網的發展經曆了三個階段：

第一(yī)個階段是BAT，三個跨行業平台成爲我(wǒ)們這個時代的基礎設施，成爲千億美元級别的公司。

第二個時代是行業垂直平台出現，例如出行領域的滴滴、生(shēng)活服務領域的美團、旅遊服務領域的去(qù)哪兒等。這個層面的公司能達到百億美元級别。

第三個階段是針對特定人群的平台，例如孕期婦女、同性戀、“美糕黨”等不同的人群。這個層面的公司的估值就隻有十億美元級别了。

這些平台都有一(yī)個共同的特征：赢家通吃，除非這個赢家自作孽不可活，這樣你才可能有機會。互聯網平台的格局确立之後，你的收益和未來就要靠拼手藝了，就是要把自己手頭上的活兒幹好，幹到極緻，幹到在全國、在全世界都有競争力。

一(yī)個長期的趨勢是，大(dà)多數達到最基本的互聯網化程度的行業，會分(fēn)化爲兩類企業：一(yī)類主要做信息流，一(yī)類則主要做生(shēng)意流。前者是平台企業，後者是傳統的實業企業。對于大(dà)多數實業企業來說，紮紮實實把管理質量提高上去(qù)，把産品或服務的品質做好，才是正路一(yī)條。

一(yī)方面，統一(yī)的行業平台加強了行業競争度，會放(fàng)大(dà)好企業的競争優勢;另一(yī)方面，也是更重要的，好産品自己會說話(huà)，實業企業可以通過口碑效應和粉絲群體(tǐ)的形成，建立自己的網絡渠道，防止平台企業對自己的過度盤剝。當年格力努力擺脫國美、蘇甯的控制，通過自建渠道成長爲空調之王的過程，必将在互聯網上重演。

選準一(yī)個迅速發展的行業，一(yī)個藍(lán)海，一(yī)個大(dà)金礦，一(yī)個夠長的雪坡，然後十幾年、幾十年如一(yī)日地磨豆腐，比慢(màn)、比笨、比紮實，打造組織能力，打造核心競争力，打造一(yī)架自動播種、自動澆水、自動收割的“永動機”，從GE到IBM，從蘋果到谷歌，從騰訊到華爲，偉大(dà)公司都是這麽做出來的。

如段永平言，與投資(zī)的各種花式技巧相比，做企業的邏輯更簡潔，路徑更清晰，其實是更容易走的一(yī)條路。但爲什麽大(dà)家都不走這條路呢?或者走到半道，總想換路呢?無他，偷懶而已。别忘了，偷是這個世界上唯一(yī)的罪，偷懶也是偷。

另一(yī)個相關問題是平台企業自身的管理。因爲主業是信息流，輕資(zī)産，高回報，再加上在市場逐漸形成的實質性壟斷地位，平台企業如果沒有強大(dà)的企業文化和管理體(tǐ)系做支撐，極容易滋生(shēng)桌上桌下(xià)的各種腐敗和堕落行爲。最近坊間盛傳對這些企業的各種争議，已經很大(dà)程度上降低了這些企業的美譽度。

看似不可一(yī)世的“哥利亞”，往往倒在大(dà)衛一(yī)顆小(xiǎo)小(xiǎo)的石子之下(xià)。千秋萬代，一(yī)統江湖，哪有那麽容易?來得快的，往往去(qù)得也快。