背景：

浙能集團科技工(gōng)程與服務産業分(fēn)公司成立于2010年底。“十二五”期間，在浙能集團的正确領導下(xià)，全面配合集團“大(dà)能源戰略”，有力地踐行了集團“能源清潔化”子戰略，積極打造與“大(dà)能源戰略”相匹配的“大(dà)服務”格局。在集團“三個一(yī)體(tǐ)化”的發展思路指導下(xià)，科服闆塊積極探索空間、責任、業态一(yī)體(tǐ)化發展模式，推動能源服務産業發展，構建“一(yī)體(tǐ)化”的産業體(tǐ)系服務集團能源主業，并立足集團内部市場，積極開(kāi)拓外(wài)部市場。同時，貫徹集團公司“闆塊化、專業化”的要求，按照集團強總部管理方案，圍繞打造産業經營總部的目标，初步形成具有科服特色的闆塊管理體(tǐ)系。積極實施資(zī)源整合和産業開(kāi)發，已形成環保、科技服務、工(gōng)程建設及咨詢、物(wù)流供應鏈、節能、清潔能源、酒店(diàn)和物(wù)業管理等七大(dà)産業。闆塊所屬七大(dà)營運企業分(fēn)别爲浙江興源投資(zī)有限公司、浙能技術研究院、浙江天地環保工(gōng)程有限公司、浙江省電力建設有限公司、浙江天虹物(wù)資(zī)貿易有限公司、浙江浙能節能科技有限公司、浙江天達環保股份有限公司。

主要目标:

2016—2020年是科服分(fēn)公司實現産業升級和經濟跨越式發展的關鍵時期。因此，科學制定“十三五”發展規劃，明确未來發展的目标、重點和布局措施，對于科服分(fēn)公司有着非同尋常的意義。

概括起來在“十三五”期間我(wǒ)們将應重點回答的命題：

命題1：新常态下(xià)，集團内部市場不足以支撐科服可持續發展，我(wǒ)們如何應對？

命題2：産業衆多，但産業分(fēn)散、分(fēn)割管理、協同性差難以形成合力的問題？子問題（興源的定位問題）

命題3：各産業應如何組合定位？

命題4：分(fēn)公司總體(tǐ)目标及目标分(fēn)解（在産業及運營公司及時間層面如何呢）

命題5：支持目标實現的舉措是什麽？

所做工(gōng)作：

對科服闆塊内外(wài)部經營環境進行系統分(fēn)析、判斷，對闆塊發展中(zhōng)面臨的問題和困難進行了深入思考，對發展思路進行了系統梳理。堅持在浙能集團“大(dà)能源戰略”、“三個一(yī)體(tǐ)化”、“新、精、強”思路的引領下(xià)，結合“走出去(qù)”要求，明确了發展思路和目标，勾勒出闆塊未來的發展藍(lán)圖，并制定了關鍵戰略措施以支撐發展戰略的實施。

通過對外(wài)部宏觀環境的研究、對七大(dà)産業的研究以及對其他多元行業的掃描，詳細分(fēn)析論證了七大(dà)産業行業的現狀、前景、機會和威脅；

通過對科服闆塊自身能力包括企業内部評估、資(zī)源分(fēn)析、财務分(fēn)析、業務現狀分(fēn)析，明确了企業的優勢與劣勢；

結合内外(wài)部分(fēn)析，指出了公司發展方向，提出了以服務大(dà)能源、走向大(dà)市場爲目标，以精塑服務牌、做強産業鏈爲抓手，以對接新平台、啓動新引擎爲動力、以構建大(dà)平台、集聚大(dà)團隊爲保障的戰略思路，以及“走出去(qù)”戰略、整合戰略、協同戰略、科技強企戰略、人才興企戰略、合作聯盟戰略等七大(dà)重點戰略，明确了發展目标；

并進一(yī)步設計了産業整體(tǐ)布局以及各産業的具體(tǐ)實施計劃；

制定了關鍵戰略措施以支撐發展戰略的實施；

對公司關鍵人員(yuán)進行了企業發展戰略的培訓；

配合客戶積極推動企業的管理變革；

爲客戶提供跟蹤服務。

效果：

在爲期8個月的咨詢過程中(zhōng)，博思咨詢的咨詢專家們以對行業和公司的準确把握，以高度的責任感和外(wài)部專家的獨立客觀精神，對公司進行了深入的内外(wài)部調研與分(fēn)析，提出了戰略思路、發展目标、實施辦法以及支撐發展戰略的實施的關鍵戰略措施。通過對廣大(dà)員(yuán)工(gōng)的培訓和引導，傳播了先進的管理理念，爲在新常态下(xià)公司的發展和變革奠定了基礎。