背景：

建橋集團是溫州地區實力雄厚的企業集團，下(xià)轄建橋建設集團有限公司、建橋房地産開(kāi)發有限公司，投資(zī)公司、樂清金卡建材有限公司、溫州萬華建築設備租賃有限公司、環境智能公司、樂清市機電安裝公司、樂清門窗幕牆公司，涉及地産、建築、金融、制造等行業。

主要問題:

l 集團管控模式：

集團與下(xià)屬分(fēn)子公司定位與管理模式不清楚，職權不明确

l 組織結構、崗位、工(gōng)作流程：

存在因人設崗、崗位職責不明确、職責交叉重疊，導緻職責的真空，有些事人人都在管，又(yòu)人人都不再管，責任無法落實。

工(gōng)作流程不清晰，工(gōng)作随意性大(dà)，出現問題時相互推诿，難以協調，影響各部門的合作效率，部門間的溝通不夠，協作不強。

l 薪酬：

薪酬确定和調整缺乏科學的依據，調整相對困難。

發展通道單一(yī)，導緻員(yuán)工(gōng)都擠在一(yī)條“官”道上，同時在現有職位上沒有薪酬成長空間，不利于專業人才的保留與發展。

員(yuán)工(gōng)的薪資(zī)水平沒有同員(yuán)工(gōng)績效挂勾。

薪酬結構不合理。

l 績效管理：

缺乏有效的績效考核體(tǐ)系。績效考核體(tǐ)系是牽引員(yuán)工(gōng)做出符合公司發展的工(gōng)作行爲，績效考核能否反應戰略的要求？能否對員(yuán)工(gōng)的業績客觀評價?評價結果能否合理使用?

項目目标：

通過對管理體(tǐ)系全面評估和改善，達到全面改善管理體(tǐ)系并提升執行力。

所做工(gōng)作：

澄清戰略——明确執行方向

明确發展戰略，對集團各産業及業務進行組合、梳理、定位，确立核心業務和價值、核心競争優勢及發展規劃。

責任落實——執行力的基礎

設計了高效合理的管控模式，明确了集團總部部門職能、崗位，理順了集團與分(fēn)子公司的權限關系主要管控流程。

人——執行力的根本

設計公平、富有競争力的集團本部、分(fēn)子公司管理層考核激勵及分(fēn)子公司薪酬總額機制，調動人員(yuán)積極性，提升人力資(zī)源效率。

效果：

通過本次咨詢，人員(yuán)的工(gōng)作主動性及解決問題意識有了明顯的提升，特别是分(fēn)子公司領導明顯感覺責任壓力增大(dà)，主動性及市場拓展意識明顯增強。

   ——黨委書(shū)記 王勇敏