背景：

浙江明升服裝有限公司是投資(zī)上億元，以高起點傾力打造的現代化服裝生(shēng)産企業。當前中(zhōng)國的服裝行業處在高速發展的階段，但同時行業也面臨綜合實力相對較弱的現狀，面臨市場競争加劇，缺乏自主品牌，成本優勢逐漸削減的挑戰，作爲典型的勞動密集型企業，其市場競争的核心要素爲成本及差異化。面臨的困惑如下(xià)：

•    如何有效的控制企業的成本，使企業在市場競争中(zhōng)獲取價格優勢？

•    如何提高産品的差異化程度，通過差異化打敗競争對手，獲取超額利潤？

•    如何擴大(dà)生(shēng)産規模并且使企業的管理适應企業規模的擴大(dà)？

關鍵問題：

組織與崗位責任體(tǐ)系不健全：部門之間工(gōng)作不協調，崗位職責不清，整體(tǐ)工(gōng)作的計劃性不是很強，有些事情沒人管，有些事情又(yòu)人人都在管，同時存在職責交叉，職責真空地帶。員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作中(zhōng)的主動性與積極性不足，行動缺少目标性。

薪酬體(tǐ)系：對計件制員(yuán)工(gōng)經常削峰填谷，搞人爲平衡，導緻一(yī)定程度“大(dà)鍋飯”，以緻高技能有能力的員(yuán)工(gōng)流失，生(shēng)産效率低下(xià)，甚至延誤交期。對于計時制員(yuán)工(gōng)缺乏職位評估及外(wài)部薪酬對比，及與績效挂鈎，導緻内外(wài)部及自我(wǒ)不公平，缺乏激勵性

考核體(tǐ)系：考核常常流于形式，陷入“理念天上飄，執行地上爬”。 在績效溝通方面，考評者與被考評者在考核之前與考核之後都缺乏有效的溝通，同時因爲評價标準沒有明确，員(yuán)工(gōng)幹到怎麽樣才算是好沒有依據，結果是，發同樣的錢而得不到同樣的效果，甚至錢發多了更出現問題。達不到激勵員(yuán)工(gōng)。

培訓 發展體(tǐ)系：整體(tǐ)規劃能力和組織教育能力亟待強化，拔尖業務人員(yuán)，核心員(yuán)工(gōng)缺少，基層工(gōng)人普遍素質不高，教育、技能培訓的力度不夠深入。

面對競争和發展，博思顧問高度認爲以職位職責爲基礎、以薪酬管理、績效管理、培訓管理爲重心的激勵體(tǐ)系的構建作爲管理改善的重點，是一(yī)條有效的人力資(zī)源效益提升之道。

所做的工(gōng)作：

• 設計高效的組織與崗位責任體(tǐ)系：

按照戰略及流程的需要調整相應的組織結構，明确各部門的功能定位，崗位設置與崗位責任；界定各部門各崗位之間的責、權、利關系，形成規範組織結構及崗位說明體(tǐ)系。

• 建設高效的績效管理體(tǐ)系

      績效考核體(tǐ)系能反映公司戰略方向，指引奮鬥方向，層層落實推進公司戰略實現，促進公司整體(tǐ)業績提升。并有效傳遞管理壓力，使之達到“千斤重擔千人挑”的結果。

      使績效考核成爲管理者的有效管理手段，改進和提高管理人員(yuán)的管理能力和成效，促進被考核者工(gōng)作方法和績效的提升。

       對員(yuán)工(gōng)的業績客觀評價，評價結果合理使用，提高員(yuán)工(gōng)滿意度與企業凝聚力。

• 設計公平、富有競争力的薪酬體(tǐ)系以調動員(yuán)工(gōng)積極性。

     薪酬體(tǐ)系能體(tǐ)現崗位價值及員(yuán)工(gōng)技能水平并具有外(wài)部競争性。

     員(yuán)工(gōng)薪酬中(zhōng)固定與浮動的比例合理，浮動部分(fēn)能有效配合績效管理，給員(yuán)工(gōng)以足夠的激勵，不斷提高技能實現個人及公司的發展。

     合理劃分(fēn)職位序列職等職級，爲不同員(yuán)工(gōng)設計晉升道路；并建立“管理—專業-技能“多通道晉升機制，以實現“縱向可進退、橫向可交流”的職業發展和晉升機制。

• 設計培訓發展體(tǐ)系以促進員(yuán)工(gōng)成長。

效果評價：

張老師帶領的團隊通過崗位分(fēn)析、人力資(zī)源調劑以及導向性的淡旺季績效考核，一(yī)方面做好淡旺季人力調節，建立起企業的人力蓄水池，另一(yī)方面，使公司的淡旺季鴻溝漸趨填平。