格林生(shēng)物(wù)科技股份有限公司(簡稱格林生(shēng)物(wù))，前身系成立于1999年的杭州格林香料化學有限公司，憑藉創始人爲首的核心團隊的執着、信念、能力和對産業發展脈動的準确判斷，快速成長爲一(yī)家國内領先、國際著名的香料香精企業，是一(yī)家以生(shēng)産、研發、營銷生(shēng)物(wù)香料爲一(yī)體(tǐ)的國家級高新技術企業。

存在問題：

組織結構與崗位：存在因人設崗、崗位職責不明确，工(gōng)作流程不清晰

薪酬：薪酬确定和調整缺乏科學的依據，調整相對困難。

“每年工(gōng)資(zī)調整，公司高層需化三月以上時間平衡員(yuán)工(gōng)的工(gōng)資(zī)”，但結果還不令人滿意

發展通道單一(yī)，導緻員(yuán)工(gōng)都擠在一(yī)條“官”道上，同時在現有職位上沒有薪酬成長空間，不利于專業人才的保留與發展。

l員(yuán)工(gōng)的薪資(zī)水平沒有同員(yuán)工(gōng)績效挂勾.

l如何建立對公司骨幹層員(yuán)工(gōng)的股權長期激勵方案，吸引并長期留住骨幹人員(yuán)?

l薪酬結構不合理

績效管理

格林香化缺乏有效的績效考核體(tǐ)系。績效考核體(tǐ)系是牽引員(yuán)工(gōng)做出符合公司發展的工(gōng)作行爲。績效考核能否反應戰略的要求?能否對員(yuán)工(gōng)的業績客觀評價?評價結果能否合理使用?

所做工(gōng)作

根據戰略的要求，制定了支持總體(tǐ)戰略發展的企業管理思路，明确了公司系統各級公司的定位和未來的發展道路;--設計了具有可操作性的組織機構調整方案、部門職責、重要管理制度和流程.設計寬幅可變的薪酬方案及多通道晉升體(tǐ)系。設計了kpi 績效管理方案及能力素質辭典。設計了任職資(zī)格評審體(tǐ)系。及以期權爲主體(tǐ)的核心人員(yuán)股權激勵制度

效果

減少了高層領導在薪酬調整上的時間支出，提高了工(gōng)作滿意度，減少了員(yuán)工(gōng)流動性。