背景：

浙江美高華頤化工(gōng)有限公司，成立于2001年初，注冊資(zī)本1118萬美圓 。2005年，被認定爲浙江省高新技術企業，外(wài)商(shāng)投資(zī)先進企業。公司主要産品紡織印染助劑。主要分(fēn)爲如下(xià)系列：前處理助劑、染色助劑、後整理助劑、特種整理助劑、增白(bái)劑。2008銷售額爲人民币1億元;公司已經成爲江浙區域印染行業的主流供應商(shāng)。

關鍵問題：

美高要持續保持行業技術領先，成爲一(yī)個可持續發展的精、穩、強的企業，作爲生(shēng)産力中(zhōng)最活躍的“人”的因素激活與開(kāi)發，不适應性日漸凸現，存在如下(xià)問題：

    ü 薪酬沒有同職位價值及員(yuán)工(gōng)的技能水平相聯系，内部公平性不夠。

    ü 薪酬确定和調整缺乏科學的依據，調整相對困難，員(yuán)工(gōng)不知(zhī)道自己何時加薪，加多少，什麽條件可加薪。

    ü 員(yuán)工(gōng)發展通道單一(yī)，在現有職位上沒有薪酬成長空間，不利于專業人才的保留與發展。

    ü 員(yuán)工(gōng)的薪資(zī)水平沒有同員(yuán)工(gōng)績效挂勾.

    ü 如何建立對公司骨幹層員(yuán)工(gōng)的股權激勵方案，吸引并長期留住骨幹人員(yuán)?

    ü 存在人崗不匹配，責、權、利不對等情況，缺乏規範的崗位說明體(tǐ)系。崗位說明體(tǐ)系是人力資(zī)源管理的基礎,是确定崗位工(gōng)作目标的前提.也是制定薪酬的基礎，基礎不完善,責權利就不明确，

    ü 美高化工(gōng)缺乏有效的績效考核體(tǐ)系。績效考核體(tǐ)系是牽引員(yuán)工(gōng)做出符合公司發展的工(gōng)作行爲 。績效考核能否反應戰略的要求?能否對員(yuán)工(gōng)的業績客觀評價?評價結果能否合理使用?

所做的工(gōng)作：

    ü 首先咨詢小(xiǎo)組明晰了戰略思路,根據行業驅動因素, 确定企業所需的企業核心能力;

    ü 對基本業務流程進行梳理,對流程中(zhōng)關鍵成功因素進行确定,結合标杆企業,提出了适應新的戰略目标下(xià)的基本流程;

    ü 在流程清晰的條件下(xià),設計了組織結構,進行部門調整,界定了部門職責;并進行崗位分(fēn)析和崗位設計,完成了關鍵崗位的說明書(shū)的編寫;

    ü 設計了以KPI指标體(tǐ)系爲核心的績效考核體(tǐ)系,;

    ü 以崗位價值爲基礎，設計了工(gōng)資(zī)等級體(tǐ)系，

    ü 設計了多通道的薪酬體(tǐ)系，

    ü 按新的薪酬體(tǐ)系進行了薪酬套改入級，

    ü 并針對高管人員(yuán)設計了虛拟股權計劃，

效果評價：

        本次薪酬調整，創造了二個奇迹：

一(yī)、隻有二位人員(yuán)，具體(tǐ)薪酬水平由老闆決定。其餘人員(yuán)皆按照設定好的規則進行調整。

二、對于調整後的薪酬沒有一(yī)人提出意見!

                                                                           ——美高華頤化工(gōng) 常務副總 張生(shēng)崗